Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск серии "Управление компанией и работа с персоналом"
от 13 февраля 2013 г

Добрый день, дорогие читатели!

В понедельник пообещала вам статьи с подробностями о МАНХ, а потом посмотрела, сколько мы уже писали в рассылке об организующей схеме, о статистиках, о финансовом планировании и обучении персонала... В очередной раз просто рекомендую просмотреть архив рассылки.

Ну а для вас сегодня очень интересная статья Евгения Сотникова о том, как найти те части и подразделения компании, в которых наблюдается "плохое управление".

Специалист компании BusinessForward
Кусакина Мария

____________________________________

Остерегайтесь "хороших парней", или реквием по "заботливым" руководителям

Сказка-быль

Владелец одной компании, которую я консультировал, как-то сказал мне, что он, не имея часов, может точно определить, когда наступает 9.00 утра и 18.00 вечера по характерному звуку шагов десятков ног его сотрудников, раздающихся в коридоре с 8.55 до 9.00 и с 18.00 до 18.05. Именно в это время сотрудники приходят на работу и уходят с работы. Причем происходит это настолько быстро, дисциплинированно и слаженно, что никакие тренировки и командные тренинги никогда не дадут такого эффекта. Я спросил, а бывают ли случаи, когда кто-то остается после работы, чтобы выполнить срочное поручение, или наоборот, приходит раньше, чтобы связаться с важным партнером, находящемся в другом часовом поясе? Да, - сказал мой собеседник, такой человек есть, - он сам. Он часто остается после работы или работает по выходным, чтобы закончить срочные рабочие циклы, не полагаясь на то, что кто-либо из подчиненных "пожертвует" своим выходным, не потребовав премию или двойной оклад за переработку.

Дела в этой компании шли плохо, в результате финансового кризиса компания оказалась на грани банкротства, поэтому меня и моего партнера пригласили внедрить в этой компании Модель Административного ноу-хау (МАНХ), - эффективные инструменты управления, которые позволили бы компании быстро справиться с ситуацией и начать процветать. Моя работа, кроме всего прочего, предусматривала проведение обучения топ-менеджеров. Поскольку все они в рабочее время были сильно заняты, я предложил провести обучение после работы, а также в выходные дни. Ко мне подошел директор по персоналу этой компании и уточнил, как людям будет оплачиваться эта переработка. Когда я сказал, что никак, он сначала воспринял это как шутку, а затем, поняв, что я не шучу, привел массу веских доводов в защиту того, что люди не должны работать сверхурочно.

Его аргументы сводились, в основном, к тому, что "у людей есть семьи", и "нельзя же все время посвящать только работе", а также "люди имеют право на отдых", "все должно быть в разумных пределах", "зарплаты и так маленькие, поэтому мы не имеем морального права заставлять людей выходить на работу в выходные". Меня это несколько удивило, и я спросил, знает ли он, что компания находится в очень тяжелом состоянии, и у нее даже нет денег на выплату зарплат. Мой собеседник посмотрел на меня с презрительной улыбкой, и ответил, что у учредителя компании на самом деле деньги есть, иначе бы он не ездил на такой дорогой машине и не оборудовал себе кабинет плазменными телевизорами во всю стену. Я ответил, что поскольку мы говорим об учредителе, т.е. о самом важном и ценном сотруднике компании, создавшем эту компанию и все эти рабочие места, то, очевидно, он заслуживает хорошую машину и кабинет. После чего я удостоился пространной лекции о том, что заботиться нужно в первую очередь не об учредителе, без которого компания может обойтись, а о людях, которые здесь работают, о создании для них хороших условий труда, установке в офисных помещениях кондиционеров, своевременной выдаче зарплаты, и обеспечении сотрудников путевками в санаторий.

Я попробовал возразить, сказав, что зарплату нужно сначала заработать, точно так же как нужно заработать деньги на ремонт помещений и кондиционеры. Но мой аргумент не возымел должного воздействия. Мой собеседник сказал: "Вы так говорите, потому что вам платит деньги за ваш консалтинг собственник. Вот вы и отстаиваете его интересы. Лучше бы те деньги, которые он заплатил вам, выплатили нашим сотрудникам. А также он мог бы продать часть рабочих помещений и выплатить людям зарплату. Это ведь его обязанность – своевременно выплачивать зарплату. Ведь люди приходили на работу целый месяц, а у них есть еще семьи, дети…". Тут я, наконец, понял, что имею дело с так называемым "профсоюзным лидером". "Профсоюзным лидером" не в смысле занимаемой должности, а в смысле "состояния души" или "склада характера".

"Хорошие парни", убивающие компанию

Под "профсоюзным лидером" я понимаю руководителя – "защитника интересов трудящихся", заботящегося о "бедных работниках", и лоббирующего их интересы перед высшим руководством компании. Т.е. руководителя, не способного понять, что заработная плата это "заработанная плата", а деньги в компанию приносит не "папа" - собственник, а клиенты, получившие продукт или услугу компании. Этот тип руководителей хорошо продемонстрирован в фильме Эльдара Рязанова "Служебный роман". Помните Шурочку, которая, собирала деньги на подарки и похороны, "тянула" общественную нагрузку, и распространяла по организации сплетни и слухи? Помните, что ей сказала, в конце концов, директор организации: "Шурочка, вы, кажется, работаете у нас в бухгалтерии? Было бы неплохо, если вы хотя бы иногда будете там появляться".

Этот тип руководителей – "хороших парней" или "филантропов", заботящихся о "бедных рабочих", подробно описан классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом, который показал, что именно из-за таких "руководителей" компании имеют:

- проблемы с персоналом и дисциплиной,
- низкий уровень производства и продаж,
- низкую рентабельность,
- финансовые проблемы,
- банкротство.

"Руководители-филантропы", не способные добиться от подчиненных выполнения работы, развращают персонал, позволяя процветать бездельникам, убивают боевой дух, и превращают компанию в "богадельню". Хотя такие руководители на словах выражают заботу о людях, на самом деле людей они не любят. Они делают сотрудников несчастными, поскольку лишают их зарплаты и возможности производить. "Когда некий отдельный индивидуум не производит, он не только сам идет ко дну – либо быстро, либо медленно, - но и тянет за собой всю команду. Команда или организация, которая не производит, не только деморализуется и утрачивает чувство собственного достоинства, но и, в конечном счете, совершает самоубийство", - Л. Рон Хаббард.

Особенно "руководители-филантропы" не любят владельцев компаний и руководителей, требующих от подчиненных выполнения работы, считая их "эксплуататорами", сосущими кровь из "бедных рабочих".

Настоящая забота руководителя о сотрудниках заключается не в том, чтобы "быть хорошим парнем" и требовать от владельца больше зарплаты и меньше работы. Настоящая забота о подчиненных заключается в заботе об организации, о том, чтобы работа была выполнена, продукт компании был получен, и в результате получен необходимый доход. Настоящий руководитель хорошо понимает, что зарплату не приносит владелец, зарплата берется из дохода. А для того, чтобы получить доход, необходимо создать продукт, найти клиентов, продать клиентам этот продукт или предоставить услугу. Только тогда компания сможет получить доход, а сотрудники – хорошие зарплаты. Поэтому настоящий руководитель – этот тот, кто может добиться от своих подчиненных выполнения работы и получения продукта. Именно в этом и проявляется его забота о подчиненных. Такой руководитель хорошо понимает связь между выполненной работой, полученным продуктом, доходом и зарплатой сотрудников.

Руководитель – "защитник" интересов трудящихся данную связь не видит. "Поэтому организация для него – это нечто, из чего можно высасывать кровь. Бездонная бочка с деньгами. Все "мастерство" такого человека заключается в том, чтобы урвать что-нибудь у организации", - Л. Рон Хаббард.

Но поскольку из компании нельзя взять больше, чем поступило, если таких "защитников" вовремя не остановить, очень скоро компания пойдет ко дну. "Вам необходимо быть начеку относительно склонности руководителя жалеть "бедных работников". Если он заботится только о работнике и никогда об организации, если его заботит только то, что он или его работники могут получить от организации, то перед вами человек, который, в конце концов, добьется, что все без исключения окажутся на улице", - Л. Рон Хаббард.

Возвращаясь к тому "человеколюбу", о котором я писал в начале, скажу, что на самом деле большинство тех, о ком он "проявлял заботу", не имели ничего против того, чтобы поработать в выходные дни и помочь своей компании выбраться из кризиса. Как оказалось, именно этот "руководитель-филантроп" убеждал других менеджеров "позаботиться о себе", "работать так, чтобы не перерабатывать", и "добиваться от владельца лучших условий". Когда по моему настоянию владелец уволил этого горе-филантропа, большинство руководителей проявили настоящую лояльность к своей компании и с энтузиазмом взялись за предложенную нами антикризисную программу. И очень скоро эта компания справилась с финансовыми трудностями, а также внедрила основные инструменты управления, благодаря которым она теперь надежно застрахована от тяжелых финансовых ситуаций.

Я могу с уверенностью сказать, что в компаниях, которые не пережили финансовый кризис, было слишком много "защитников интересов трудящихся". Невероятно, но факт: в нескольких компаниях, дела в которых во время кризиса шли очень плохо, при внедрении МАНХ мы столкнулись с большим количеством ключевых руководителей, имеющих явно выраженное стремление проявлять заботу о людях в ущерб интересам компании. После того, как мы их убрали, еще до внедрения МАНХ дела в компаниях резко пошли в гору.

Черты плохого управления

Как же научиться своевременно выявлять руководителей, которые "заботятся о трудящихся"? Другими словами, как отличить хорошее управление от плохого управления? Л. Рон Хаббард дает четкие отличительные черты, по которым можно выявить руководителя (руководителей) с ярко выраженными чертами "профсоюзного лидера".

Прежде всего, в компании, филиале или подразделении, которым руководит "профсоюзный лидер", будут проблемы с финансами, т.е. долгов будет больше чем доходов.

Далее: "Будут прилагаться усилия занять деньги, а не заработать их", - Л. Рон Хаббард. На самом деле деньги гораздо легче заработать, чем одолжить. Но "руководитель-филантроп" не способен добиться от подчиненных выполнения работы, а значит и создания продукта, который можно было бы продать. Для него способ, которым можно получить деньги – это взять в долг. Задумайтесь, читатель, не было ли в вашей компании сотрудников финансового офиса, которые до кризиса настаивали на получении кредитов? Так может именно благодаря им у вас сейчас финансовые проблемы?

Следующая черта плохого управления: "Будут прилагаться огромные усилия к тому, чтобы продать активы, а не заработать деньги", - Л. Рон Хаббард. Помните, что говорил мой замечательный собеседник – директор по персоналу? Он предлагал распродать рабочие помещения, к вырученным деньгам добавить оплату за наш консалтинг, и выплатить эти деньги людям. Как уже говорилось, такие люди не видят связи между производством продукта и доходом. Но они хотят "справедливости", под которой понимают выплату зарплаты только за то, что работники "ходили на работу". Поэтому оборудование, помещения, и средства производства для них не представляют никакой ценности. Все это – просто источник получения зарплаты.

Следующая черта плохого управления: "Усилия будут в большей мере направлены на собирание долгов, в особенности с вышестоящих организаций, чем на зарабатывание денег", - Л. Рон Хаббард. Возвращаясь к моему примеру, "руководитель-филантроп" сокрушался по поводу дорогой машины и плазменных экранов в кабинете владельца, подразумевая, что владелец мог бы ездить и на более скромной машине, вернув деньги, которые он "высосал" из "бедных рабочих".

Еще один пример. В одной компании, в которой наблюдалось засилье «руководителей-филантропов», после наступления финансового кризиса все усилия были направлены не на производство продукта и его продвижение, а на "выколачивание долгов" из партнеров и возврат дебиторской задолженности. Я привел данный пример не для того, чтобы убедить вас не уделять внимание просроченной дебиторке, а для того, чтобы показать, что в период кризиса акцент необходимо ставить на производстве, продвижении и продажах, а возврат дебиторской задолженности оставить бухгалтерам. Однако, если ваш отдел продаж вместо того, чтобы продавать, занимается только долгами, обратите пристальное внимание на руководителя этого отдела.

Следующая черта плохого управления: "Будет предпринята попытка получить материальную поддержку", - Л. Рон Хаббард. Прежде всего, будет предпринята попытка получить поддержку от "папы", у которого "денег куры не клюют".

Следующая черта плохого управления заключается в том, что в такой организации (или подразделении) не будут относиться с должным уважением к клиентам, не будут проявлять заботу о клиентах. Дело в том, что в такой организации никто не будет всерьез рассматривать клиентов как источник дохода. Помните, мы говорили, что "руководители-филантропы" не видят связь дохода, продукта и зарплаты. Для них клиент – ноль, пустое место, от него нет никакого толку, он – ходячая проблема, которая только мешает нам получить кредит или уломать владельца выплатить нам зарплату.

Следующая черта плохого управления: "Будет существовать протест и противодействие усилиям сделать организацию платежеспособной", - Л. Рон Хаббард. Например, в компании, о которой я писал в начале статьи, существовало огромное противодействие со стороны финансового офиса и финансового директора введению стандартной процедуры финансового планирования, нацеленной на то, чтобы заставить компанию зарабатывать доход, превышающий точку безубыточности. Это и понятно. Ведь до появления в компании консультантов все финансовое планирование сводилось к перераспределению имеющихся средств между "бедными рабочими", а консультанты предложили не выплачивать людям зарплату до тех пор, пока не будет получен доход, превышающий расходы.

Следующая черта плохого управления: "Будет иметь место неисполнение приказов руководства высшего звена", - Л. Рон Хаббард. Например, в компании, о которой я писал, была очень низкая дисциплина. Никто не бросался исполнять приказы владельца, объясняя это тем, что данные приказы не были предварительно согласованы с руководителями подразделений, а один человек, даже если это владелец, не может быть настолько компетентным во всех областях, чтобы единолично издавать приказы "специалистам".

Ату их!

Что же делать, если в вашей компании вы обнаружили признаки плохого управления? Обучать "хороших парней"? Провести с ними разъяснительную работу? Ну что вы! Как советовал мистер Хаббард, не используйте вашу компанию для того, чтобы перевоспитывать людей. Это вам дорого обойдется.

Если вы еще не догадались, что делать с "руководителями-филантропами", то вот действенный рецепт:

"А. Найти старшего руководителя, который наиболее ориентирован на работников, и сместить его.
Б. Найти руководителей или сотрудников, которые настроены против организации, и сместить их.
В. Назначить на руководящие посты тех, кто больше всего заботится о том, что происходит в организации.
Г. Ввести тщательное планирование финансов, определить необходимые меры и выполнять их.
Д. Сместить с руководящих постов тех, кто не согласен со своими обязанностями, или тех, кто не исполняет приказы (то есть тех, кого могли пропустить при выполнении пунктов А и Б).
Е. Вернуться к приказам и основным программам, которыми пренебрегли, и добиться их выполнения.
Ж. Быть чрезвычайно внимательным к тому, чтобы в будущем не назначать на посты таких людей, которых не заботит, что происходит с организацией", - Л. Рон Хаббард.

Добавить к этому, пожалуй, нечего. Разве вот еще что. Если вы все-таки сомневаетесь в отношении того, кто в вашей компании "филантроп", или не знаете, как ввести действенное финансовое планирование, - приглашайте специалистов, т.е. нас, консультантов-профессионалов. И будьте покойны, - у нас "палец на курке не дрогнет".

Евгений Сотников

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОГРАММА "УСИЛИТЕЛЬ МОЩНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ" (предоставляется индивидуально и исключительно в Москве!!!) 23 февраля - 2 марта 5 - 12 марта 15 - 22 марта 25 марта-1 апреля ПРАКТИКУМ "КАК УДВОИТЬ ДОХОД КОМПАНИИ ЗА СЕЗОН" ведущий - Владимир Кусакин 26-27 февраля - УЛАН-УДЭ    ПРАКТИКУМ "КАК СОЗДАТЬ БУМ КЛИЕНТОВ ПРЯМО СЕЙЧАС" ведущий - Владимир Кусакин 22-23 марта - СМОЛЕНСК 25-26 марта - ПСКОВ 29-30 марта - ЧЕЛЯБИНСК 12-13 апреля - ЕКАТЕРИНБУРГ ПРАКТИКУМ "ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ" Ведущий - Дмитрий Рыжов 27-28 февраля - БЛАГОВЕЩЕНСК 27-28 марта - МИНСК 2-3 апреля - БЕЛГОРОД ПРАКТИКУМ "КАК СДЕЛАТЬ ПРОДАЖИ СТАБИЛЬНО ВЫСОКИМИ" Ведущий - Дмитрий Рыжов 5-6 марта - ЯРОСЛАВЛЬ 14-16 марта - КОСТРОМА 19-20 марта - СТЕРЛИТАМАК 22-23 марта - МАГНИТОГОРСК 6-7 апреля - ИРКУТСК ПРАКТИКУМ "КАК ПОВЫСИТЬ ДОХОД КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНЦИИ" ведущий - Андрей Рублевский 11-13 февраля - БИШКЕК 15-17 февраля - УЛЬЯНОВСК 19-21 февраля - МИНСК 25-26 февраля - ВОЛГОГРАД 1-2 марта - АБАКАН 12-14 марта - УФА 16-17 марта - НОВОРОССИЙСК 19-21 марта - НИЖНЕВАРТОВСК 23-24 марта - ТЮМЕНЬ 26-28 марта - КАЛИНИНГРАД 30-31 марта - САРАТОВ 16-18 апреля - ЯКУТСК 23-25 апреля - ВЛАДИВОСТОК 27-28 апреля - НОВОСИБИРСК ПРАКТИКУМ "КАК СОЗДАТЬ БУМ КЛИЕНТОВ ПРЯМО СЕЙЧАС" Ведущий - Марк Де Турк 22-23 марта - ТВЕРЬ 29-30 марта - ЧЕБОКСАРЫ 26-27 апреля - АЛЬМЕТЬЕВСК ПРАКТИКУМ: "СТРАТЕГИЯ УСПЕШНОГО ЛИДЕРСТВА: ЧТО ПОБУЖДАЕТ ЛЮДЕЙ ИДТИ ЗА ВАМИ" Ведущий -  Марк Де Турк ПРАКТИКУМ "КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ?" Ведущий -  Марк Де Турк 12-13 февраля - РОСТОВ-НА-ДОНУ 15-16 февраля - КРАСНОДАР 18-19 февраля - НОВОСИБИРСК 26-27 февраля - ИРКУТСК 26-27 марта - САМАРА 20-21 апреля - КЕМЕРОВО ПРАКТИКУМ "КАК ПОСТРОИТЬ САМОРАЗВИВАЮЩИЙСЯ БИЗНЕС" Ведущий - Марк Де Турк 21-22 февраля - ВЛАДИВОСТОК 29-30 апреля - МИНСК     ПРАКТИКУМ «КАК ПРАВИЛЬНО УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ» Ведущий - Майкл Бэнг 2-4 марта - КЕМЕРОВО 5-7 марта - КРАСНОЯРСК 11-13 марта - ОДЕССА 16-18 марта - ИЖЕВСК 20-22 марта - ТУЛА 24-26 марта - ВЛАДИМИР 28-30 марта - САРАТОВ 6-8 апреля - НИЖНИЙ НОВГОРОД 10-12 апреля - ВОЛГОГРАД 15-17 апреля - РОСТОВ-НА-ДОНУ 18-20 апреля - КРАСНОДАР ПРАКТИКУМ "КАК СНИЗИТЬ НАЛОГИ, ОБЕЗОПАСИТЬ АКТИВЫ И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА" Ведущая - Евгения Терюкова 26-27 февраля - ВОЛОГДА 5-6 марта - ЯКУТСК       ПРАКТИКУМ "КАК СНИЗИТЬ НАЛОГИ, ОБЕЗОПАСИТЬ АКТИВЫ И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА" Ведущий - Владимир Туров 12-13 марта - ИВАНОВО ПРАКТИКУМ "КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ?" Ведущая - Оксана Штурман 19-21 февраля - ЧИТА 15-17 апреля - БЛАГОВЕЩЕНСК

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск "Цитата по четвергам" от 14 февраля 2013 г

Добрый день, дорогие читатели.

Очень часто бизнес сравнивают со спортом. Та же постановка целей, бесконечные тренировки, опытные соперники... Сегодня для вас цитаты от челивека, который является иконой спорта, одним из самых известных и узнаваемых спортсменов в истории, а также величайшей персоной в боксе. А кроме этого он еще и общественный деятель, поэт, бывший Посол доброй воли ЮНИСЕФ и великолепный оратор - Мухаммед Али.

Специалист компании BusinessForward
Мария Кусакина

_______________________________________

"Невозможно - это всего лишь громкое слово, за которым прячутся маленькие люди. Им проще жить в привычном мире, чем найти в себе силы что-то изменить. Невозможное - это не факт. Это только мнение. Невозможное - это не приговор. Это вызов. Невозможное - это шанс проявить себя. Невозможно - это не навсегда. Невозможное возможно."

"Люди сами загоняют себя в рамки, недооценивая свои возможности. Не бойтесь рискнуть, выйти за пределы своего комфорта и вы увидите, что ваши возможности безграничны..."

"Насколько велико ваше желание достичь успеха? Засыпаете ли вы с ним каждую ночь и просыпаетесь ли с ним каждое утро? Для того, чтобы добиться своей мечты, вы должны стремиться к ней каждую секунду и ни на мгновение не сомневаться в удаче."

Мухаммед Али

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Видео-выпуск от 15 февраля 2013 г.

Добрый день, дорогие читатели!

Итак, сегодня продолжим разговор о наших бизнес-тренерах. Марк де Турк - человек, который не только обучает бизнесменов (а среди его клиентов такие компании, как Mazda, Toyota, Renoult, СPMG, DHL, DAEMON, CISCO, HITACHI, Johnson & Johnson, европейские офисы страховой группы Alians и др.), не только является советником политических деятелей различных стран и правительственных чиновников в Бельгии. Это человек, который провел реорганизацию правительственной структуры целой страны - Болгарии. Во многом благодаря этому новому эффективному управлению страна получила разрешение на вступление в Евросоюз. Похожий проект Марк провел также в республике Суринам (Южная Америка).

Сегодня для вас совсем небольшое видео с семинара Марка во Владимире. Энергия его так и выплескивается через экран :)

Ближайшие семинары Марка де Турка в СНГ:

ПРАКТИКУМ "КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ?"
18-19 февраля - НОВОСИБИРСК
26-27 февраля - ИРКУТСК
26-27 марта - САМАРА
20-21 апреля - КЕМЕРОВО

ПРАКТИКУМ «КАК ПОСТРОИТЬ САМОРАЗВИВАЮЩИЙСЯ БИЗНЕС»
21-22 февраля - ВЛАДИВОСТОК
29-30 апреля - МИНСК

ПРАКТИКУМ «КАК СОЗДАТЬ БУМ КЛИЕНТОВ ПРЯМО СЕЙЧАС»
22-23 марта - ТВЕРЬ
29-30 марта - ЧЕБОКСАРЫ
26-27 апреля - АЛЬМЕТЬЕВСК

Мария Кусакина,
BusinessForward

____________________________________

У России большие перспективы...

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск "Притчи по субботам" от 16 февраля 2013 г

Добрый день, дорогие читатели.

Трудности всегда есть на жизненном пути, ну куда же без них. Ведь жизнь - это игра, а какая же игра без барьеров и противников. Но если ты научился преодолевать эти трудности, то удовольствие от игры возрастает многократно!

Кусакина Мария
BusinessForward

P.S. Меня тут спросили, где я беру эти притчи. Иногда в прочитанных книгах, но чаще всего на просторах Интернета. Если есть, стараюсь указывать автора. Буду рада, если пришлете чтo-то интересное, и если еще не было такого и заслуживает того, то обязательно опубликую в рассылке.

____________________________________

Школа жизни. Притчи от Сергея Шепеля.

"Жил-был на свете человек, жизнь которого была наполнена всякого рода трудностями и злоключениями. Одни закончатся, как на их место появляются другие. И спросил он Господа, когда же все эти проблемы и трудности закончатся, когда можно будет спокойно зажить, не опасаясь, что они вновь появятся. В это время подошел к нему его сын со школьной книжкой и спросил:

- Папа, а когда я выучу эти противные буквы, мне ведь потом не надо будет ими пользоваться?

Отец рассмеялся так, что слезы выступили у него на глазах, а потом сказал:

- Ну и рассмешил же ты меня. Конечно же, надо. Ты же не думаешь, что тебя в школе мучают, заставляя учить, как ты говоришь, эти противные, несносные буквы, и всё для того, чтобы потом не пользоваться ими? После того как ты выучишь буквы, ты научишься писать и читать. Сначала тебе будет трудновато, но потом, то, что было трудным, станет привычным, привычное – легким, а легкое – приятным и радостным. Через некоторое время ты забудешь, что когда-то тебе было трудно запомнить буквы, и чтение станет твоим любимым занятием, от которого тебя уже не оторвешь.

Благодаря чтению, ты узнаешь много интересного и полезного, и тогда ты будешь благодарить, что тебя научили читать.

Твои наставники знают, что тебе может пригодиться в жизни, и обучают тебя этому, хотя сейчас тебе это может казаться скучным и ненужным занятием.

Нет, сынок, раз уж ты чему-то выучишься, будь добр, используй это, не пропадать же добру, доставшемуся такой ценой…

Тут отец остановился и замолчал. Казалось он ничего не замечал вокруг, его взгляд был устремлен в никуда. Он почувствовал себя маленьким ребенком, на руках Матери Жизни, которая объясняет ему точно такими же словами, какие только что он говорил своему сыну, что трудности в его жизни не исчезнут, после того как он научится их преодолевать. Что в высшей степени не целесообразно было бы не использовать силу и опыт, добытые таким тяжёлым трудом, и что со временем то, что доставляло ему трудности, неудобства и даже страдания, перестанет быть таковым, а станет лёгким и радостным, ибо он выучит свои жизненные уроки. А потом он будет с умилением, нежностью и радостью вспоминать времена “обучения”, благодаря которым он приобрёл силу любви, мудрости и выносливости, которыми он может служить людям.

На лице отца сияла улыбка. Он всё понял. Его ответ сыну был и ответом ему самому на недавно заданный вопрос. Через минуту он пришел в себя и радостно взглянул на тормошащего его сына, который был удивлен тем, как застыл его отец.

- Что с тобой, папа, – спросил сын?

- Всё в порядке, – весело сказал отец, – вот какая странная штука жизнь, ты ее спрашиваешь, а потом сам же себе и отвечаешь”. Потом он подмигнул сыну, который ничего не понял из этой фразы, посадил его себе на спину и радостно повез вместе разучивать так не нравившиеся сыну буквы."

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск серии "Управление компанией и работа с персоналом"
от 18 февраля 2013 г

Добрый день, дорогие читатели!

Если в прошлой статье Евгения Сотникова "хорошие парни" действовали хотя бы более-менее в рамках правового поля, то сегодня пойдет речь о том, что уже ни в какие рамки не лезет. Попадаются такие товарищи, которые самостоятельно рассчитывают причитающуюся им (по их собственному мнению) часть прибыли и начинают изымать ее без ведома владельца компании. Это может происходить как в виде откатов, так и прямыми хищениями материальных и денежных средств. Ведь по их мнению владелец компании - жмот, ничего не делающий и жирующий эксплуататор.

В сегодняшней части статьи поговорим о том, кто такие "крысы" и как их обнаружить. А в продолжении статьи речь пойдет о профилактике "крысятничества" и о том, как бороться с откатами.

Специалист компании BusinessForward
Кусакина Мария

____________________________________

Как распознать "крысу" (ч.1)

"У него необычная профессия:
он успевает найти вещи раньше,
чем люди успевают их потерять",
- Франк Карсон

1. Неучтенные потери

Консультируя множество компаний в области управления персоналом, я обнаружил любопытнейший факт: большинство владельцев не верят, не хотят поверить, или стараются не смотреть на то, что персонал их компаний ворует у них деньги.

В одной производственной компании мы обнаружили целую схему "списания брака", которая ежемесячно выводила из оборота примерно 5% валового дохода. Владелец этой компании жаловался на кризис, на тяжелые времена, и отсутствие кредитования, но никак не хотел посмотреть на то, что персонал "разводит" его как младенца, и он теряет не только свои дивиденды, но также недополучает доход, необходимый для закупки сырья, в результате чего предприятие вынуждено сокращаться.

Когда в другой компании при расчете точки безубыточности владелец вдруг обнаружил, что он недосчитался одной четвертой своих годовых дивидендов, он два часа спорил с консультантами, доказывая, что мы ошиблись в расчетах, не осмеливаясь посмотреть правде в глаза, и осознать, что эти деньги были украдены его персоналом.

Еще в одной компании были установлены факты взятия главным бухгалтером кредитов под заведомо высокие проценты, часть которых, как выяснилось, просто шло главбуху в карман. Первая реакция владельца этой компании была такова: "Посмотрите на нее! Разве она может украсть!". Вот уж действительно, счастье в неведении!

Вот что любопытно. Когда в докризисные времена компании получали хороший доход, а владельцы получали свои дивиденды, на потери, вызванные воровством и "откатами" никто не смотрел. И вот разразился кризис, доход компаний упал, но воровать меньше не стали. Привыкнув к определенному, скажем так, "нетрудовому доходу», сотрудники, получающие этот самый "нетрудовой доход" не засовестились, и не стали брать меньше. Уверяю вас, они и сейчас берут столько же, сколько брали до кризиса. Это владельцы недополучают свои дивиденды, но кого волнуют проблемы владельцев!

Таким образом, процент незапланированных потерь от общего дохода вырос ровно настолько, насколько упал доход компании. Теперь владельцы почувствовали, что с их доходом что-то не так, но посмотреть правде в глаза по-прежнему не решаются. Ведь стоит признать тот факт, что в компании помимо законного владельца существуют так называемые "мажоритарные учредители", которые делятся с законным владельцем прибылью, тут же нужно будет признать, что в компании существует "неучтенка" и "черный нал". Поскольку воровство персонала является следствием существования "серых схем" и прочих прелестей "не совсем прозрачного бизнеса", хочешь – не хочешь, но прийдется владельцу посмотреть и на "незаменимых" сотрудников, а также на тех, кто "слишком много знает", чтобы их можно было просто уволить.

Я согласен, - посмотреть на все это непросто. Но продолжать и дальше делать вид, что проблемы не существует, - все равно что, убегая от тигра, по-страусиному прятать голову в песок, полагая, что если не видишь тигра, то его действительно не существует.

Решение проблемы воровства персонала, и вытекающей из этого проблемы низкой эффективности работы компании существует. Но для того, чтобы справиться с этой проблемой, нужно перестать себя обманывать, и начать на это смотреть.

2. Философия "крысы"

Назовем сотрудников, которые воруют деньги, продукцию, оборудование или материалы у своей же компании, или подрывает ее платежеспособность, беря откаты за то, что закупает сырье или оборудование по завышенным ценам, "крысами". Возможно, данный термин достаточно жесткий, но посудите сами, как еще можно назвать сотрудников, которые разрушают свою компанию изнутри, изо дня в день подтачивают ее жизнеспособность?

Заслуживает внимание философия "крысы", - у них на самом деле есть своя философия. Следуя их извращенной логике, они не воруют, а просто "берут свое". Они делятся с владельцем компании прибылью, потому что он – "жмот" и "эксплуататор", наживающийся на труде бедных рабочих. Тот факт, что они также крадут и у своих собратьев-рабочих, из виду как-то выпускается.

Следуя своему основному принципу: "владелец должен с нами делиться", "крысы" всегда первыми начинают возмущаться по поводу задержки или уменьшения зарплаты. Часто "крысы" подбивают сотрудников на саботаж, и коллективные выступления "в защиту прав рабочих".

Если "крыса" вхожа в кабинет владельца, она непременно всяческими способами будет внушать ему, что он обязан заботиться о людях, что люди должны на что-то жить, и что они много работают, а зарплаты у них маленькие. При этом доводы владельца в отношении того, что доход компании не покрывает ее расходы "крыса" во внимание не принимает. Это все – проблемы владельца, он просто должен платить людям зарплату, ведь они же работали. "Крыса" будет шантажировать владельца, говоря ему, что люди уволятся, если им уменьшить или задержать зарплату.

Самое ужасное то, что часто "крысы" бывают весьма убедительны. Большинство владельцев, благодаря стараниям "крыс", относятся к своему бизнесу как к некоему "кресту", который они должны теперь нести всю оставшуюся жизнь, заботясь о людях, которых они наняли, об их благосостоянии и о том, чтобы они вовремя получали зарплату, даже если компания находится на грани банкротства. Забавно иногда наблюдать за реакцией какого-нибудь владельца компании, когда доносишь ему один простой факт: он никому ничего не должны. Владелец бизнеса – это человек, который создал рабочие места, и предоставил их "в аренду" своим работникам. Задача работников - заработать такой доход, которого хватит на то, чтобы покрыть "арендную плату", т.е. расходы бизнеса, и на выплату зарплаты. А если работники не зарабатывают такой доход, - это, прежде всего, их проблема.

3. Как распознать "крысу"

"Крыса" - существо стадное. Если в компании завелась "крыса", очень скоро дела там пойдут плохо. "Крыса" начнет притягивать себе подобных, провоцировать сотрудников на неэтичные действия, вступать в сговор, и создавать схемы. И вот уже большинство персонала компании начинает "скулить" по поводу низкой мотивации, открыто либо скрытно саботируя работу.

Столкнувшись с этим, владельцы очень часто начинают совершать глупые вещи. Они приглашают в компанию психологов, и прочих "специалистов по мотивации персонала", - таких же "крыс", выросших до уровня "авторитетов". Само собой, "авторитеты" прописывают "необычайно действенные рецепты" как то: собрать последние деньги и провести "корпоративчик" для поднятия боевого духа команды. Или выехать в лес, обвязаться веревками, и, выкрикивая корпоративный слоган, попрыгать с деревьев, что, несомненно, тут же поднимет уверенность в команде. Ну и, само собой, после всего этого, внедрить новую систему "справедливой мотивации персонала", иными словами, повысить людям зарплату.

К сожалению, все это не работает. "Крысы" останутся "крысами", и, одержав промежуточную победу над владельцем, снова приступят к своему основному делу – разрушению компании изнутри.

Вред, наносимый "крысами" компании заключается еще и в том, что они уничтожают как класс весь продуктивный персонал. Столкнувшись с продуктивным и этичным сотрудником, который не ведется на "крысятничество", "крыса" начинает планомерное уничтожение этого сотрудника, поскольку он представляет явную угрозу. Это будут "подкопы", "подставы", сплетни и слухи, очерняющие репутацию стабильного сотрудника, и выставляющие его в дурном свете перед руководством. В конечном счете, "крыса" любыми способами отравит жизнь продуктивному сотруднику, и вынудит его написать заявление на увольнение.

Таким образом, если владелец не предпримет срочных и действенных мер по выведению "крысятничества", очень скоро в компании победят "крысы". Поэтому владельцем компаний очень важно научиться распознавать "крыс". К счастью, "крыса" обладает целым рядом ярко выраженных черт, по которым ее можно легко опознать.

Прежде всего, "крыса" никогда не бывает ценным или продуктивным сотрудником. В лучшем случае "крыса" создает имитацию бурной деятельности (ИБД), но если смотреть на результат, или, как мы говорим "на продукт", то продукт у нее весьма специфический. Ее продукт – незавершенные дела, плохо выполненная работа, отсутствие реальных результатов. Если вы спросите "крысу", почему она плохо работает, она посмотрит с недоумением, и ответит что-то типа: "Как платите, так и работаем". "Крыса" никогда не сопоставляет производство реальных продуктов с зарплатой. Для нее зарплата – это то, что обязан платить владелец за то, что "люди ходят на работу".

"Крыса" всегда озабочена получением "незаконного" дохода, а также сокрытием своих деяний от посторонних глаз. На это у нее уходит большая часть рабочего времени. С другой стороны, воровство или "откаты" приносят крысе доход гораздо больший, чем ее заработная плата. Поэтому "крыса" не будет напрягаться и создавать требуемый продукт в соответствии с ее должностью.

Как правило, "крыса" распространяет по офису дикие слухи и сплетни, цель которых – вызвать замешательство, расстройство и недовольство сотрудников, а также очернить владельца компании, создав ему негативную репутацию. "Крыса" всегда критикует руководство, владельца, компанию, продукт, рекламу, - все что угодно, что связано с ее работой. Так она "оправдывает" свои поступки, потому что если владелец и компания плохие, значит то, что она сделала, становится хорошим. Следует отличать критику "крысы" от конструктивных предложений или высказывания своего мнения продуктивными сотрудниками. "Крыса" никогда не берет на себя никакой ответственности. Всегда виноват кто-то другой, но не она. "Это все из-за … А что я могу сделать?" - вот обычный репертуар "крысы".

"Крыса" всегда стремится "навести тень на плетень". Она все запутывает, усложняет, делает "из мухи слона". Она будет под различными "благовидными" предлогами протестовать против действий по наведению в компании порядка, поскольку эти действия могут привести к разоблачению "крысы". Кстати, в той компании, о которой я писал в начале этой статьи, в день, когда был введен четкий товарный учет на складах и производстве, уволились три ключевые фигуры, которые, как выяснилось впоследствии, создали схему незаконных списаний.

В рассуждениях "крысы" мало логики. Она привыкла находить для себя "логичные" объяснения ее неблаговидным поступкам, и делает это постоянно, ведя бесконечный диалог сама с собой, стараясь логично объяснить нелогичное. "Крыса" не замечает, что в разговоре с другими людьми перестает быть "логичной". Другим людям бывает трудно, а зачастую просто невозможно понять ее логику. Но также и сама "крыса" перестает воспринимать доводы разума. Например, главный бухгалтер одной компании, которая отпускала продукцию без первичных документов, на наше предложение ввести специальные направляющие формы для клиентов, получающих товар, тупо твердила: "Это бред!".

Если в присутствии "крысы" случайно упомянуть о хищениях, или просто затронуть тему, каким-то образом связанную с ее воровством или откатами, "крыса" тут же отреагирует самым неоптимальным образом. Она покраснеет, или побледнеет, или начнет без умолка болтать не по теме, или будет возмущаться по какому-то пустяку. Не пытайтесь логически объяснить столь странное поведение, - просто "крысе" показалось, что вы о чем-то догадываетесь.

Еще раз перечислим признаки "крысятничества":
- непродуктивность, отсутствие производства реальных продуктов, отсутствие результата,
- необоснованная критика как попытка оправдать свои действия,
- сложность и нелогичность,
- неоптимальное поведение при упоминании "горячей темы".

По этим признакам вы с легкостью сможете обнаружить "крысу", а обнаружив ее, пусть ваша рука не дрогнет. Распознав "крысу", немедленно от нее избавьтесь. Скажем так, есть способ восстановить этику сотрудника. Возможно, мы рассмотрим это в следующей статье. Но давайте перестанем относиться к нашим компаниям как к воспитательным учреждениям. Не пытайтесь перевоспитывать сотрудников, это очень дорого обойдется вашей компании. Лучше сразу нанимайте продуктивных и этичных людей, и увольняйте тех, кто зарекомендовал себя как "крыса".

Евгений Сотников

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Видео-выпуск от 19 февраля 2013 г.

Добрый день, дорогие читатели!

Майкл Бэнг - человек легендарный. Более 50 000 продавцов, руководителей отделов продаж, топ-менеджеров и бизнесменов - представителей международных компаний, таких как Panasonic, Toyota, Volvo, Nestle, Unilever, Heineken и крупных российских компаний таких как Сбербанк, МТС, Мегафон посетили тренинги Майкла.

В России один из первых тренингов в конце 90-х он провел в климатической компании Владимира Кусакина "Белая Гвардия", так что история нашего сотрудничества имеет большую историю. В представительствах BusinessForward в разных городах открываются Школы Продаж Майкла Бэнга. Но реальный семинар Майкла и его прекрасной переводчицы, а по совместительству и жены Аси Бэнг - это незабываемое зрелище. Рекомендую всячески!

Сегодня для вас совсем небольшое видео-ролик о посещении Майклом Бэнгом Ростова-на-Дону.

ПРАКТИКУМ "КАК ПРАВИЛЬНО УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ"
2-4 марта - КЕМЕРОВО
5-7 марта - КРАСНОЯРСК
11-13 марта - ОДЕССА
16-18 марта - ИЖЕВСК
20-22 марта - ТУЛА
24-26 марта - ВЛАДИМИР
6-8 апреля - НИЖНИЙ НОВГОРОД
10-12 апреля - ВОЛГОГРАД
15-17 апреля - РОСТОВ-НА-ДОНУ
18-20 апреля - КРАСНОДАР

Мария Кусакина,
BusinessForward

____________________________________

В администрации открытые люди, желающие учиться...

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск серии "Управление компанией и работа с персоналом"
от 20 февраля 2013 г

Добрый день, дорогие читатели!

Сегодня для вас окончание статьи Евгения Сотникова, в которой речь пойдет о профилактике "крысятничества", о том, как бороться с откатами, и о том, как же избавиться от них раз и навсегда.

Специалист компании BusinessForward
Кусакина Мария

____________________________________

Как распознать "крысу" (ч.2)

"У него необычная профессия:
он успевает найти вещи раньше,
чем люди успевают их потерять",
- Франк Карсон

4. Лучший способ борьбы с "крысами" - профилактика "крысятничества"

Прежде чем мы рассмотрим методы борьбы с "крысятничеством", давайте поймем одну простую вещь: зачастую владельцы бизнесов сами провоцируют свой персонал на неэтичные поступки. Будучи излишне озабоченными созданием схем "оптимизации налогообложения", владельцы допускают появление в компании бизнес-процессов, связанных с перемещением товаров и денег, которые не отражаются в первичной документации и системе товарного учета. А там, где есть "неучтенка", всегда присутствуют "крысы", готовые поделиться с владельцем "сэкономленными для босса деньгами".

Нас учили: "Социализм – это учет и контроль". Я всегда добавляю: "А капитализм – это двойной учет и двойной контроль". "Крысы" заводятся, прежде всего там, где нет порядка, где не налажен должный учет движения денежных средств и товарно-материальных ценностей (ТМЦ). Покажите мне компанию, где нет учета движения ТМЦ внутри производства, и я покажу вам компанию, в которой в большом количестве процветают "крысы".

Ключевую роль в профилактике появления «крыс» играет бухгалтерия. Вот как примерно выглядит товарный учет в компании, где функции бухгалтерии нивелированы до уровня сдачи отчетов в налоговую инспекцию:

Как видите, бухгалтерия здесь исключена из товарного учета, не видит движения товара, особенно если имеет место внутренние перемещения склад – цех. Два потока учета – учет в складской программе 1С и учет первичной документации никак не пересекаются. Кроме того, менеджеры по продажам, принимая от клиентов оплату наличными, выписывают квитанции не на бланках строгой отчетности. Добавьте сюда отсутствие ревизий (реальный пример из жизни), и вы увидите, что при такой системе учета воровство на складе или подмена накладных менеджером по продажам обнаружить будет весьма проблематично.

Исправить такую ситуацию, провоцирующую появление "крыс", достаточно легко, если использовать такую схему товарного учета:

Как видно из этой схемы, два потока товарного и денежного учета пересекаются в бухгалтерии, где осуществляется их взаимоконтроль. Помимо этого, все перемещения товара или денег в данной схеме, включая внутренние перемещения со склада в цех, теперь сопровождаются созданием первичной документации – накладных на внутреннее перемещение и бланков строгой отчетности при приеме денег от клиентов, которые попадают в бухгалтерию.

Здесь работает достаточно простой принцип: чем больше сотрудников будет вовлечено в процесс приема-передачи ТМЦ и денежных средств, тем сложнее будет "крысе" вступить с каждым из них в сговор, и тем большей частью "нетрудового дохода" ей придется делиться. Т.е. теперь станет гораздо легче зарабатывать деньги, чем их воровать.

Следующим шагом наведения порядка в товарном учете является организация систематических плановых и внеплановых инвентаризаций. Цель инвентаризаций - проверка соответствия остатков сырья или продукции согласно товарному учету (бумажному и в 1С) фактическим остаткам сырья или продукции на складе и производстве. А также расследование каждого случая несоответствия фактических остатков и остатков по базе данных до нахождения реального "виновника" возникновения данного несоответствия. Ключевая роль в проведении инвентаризаций отводится бухгалтерии, представители которой обязательно должны входить в состав комиссии, проводящей инвентаризацию.

Конечно, проведение всех перемещений товара и денег через бухгалтерию делают компанию более прозрачной. Но здесь работает простая арифметика: подсчитайте, сколько вы теряете от "крысятничества", и сколько вам будет стоить разумное "обеление" компании. Уверяю вас, результат будет не в пользу "крысятничества".

5. Нужно ли давать откаты для того чтобы выигрывать тендеры

Отдельно остановимся на животрепещущей теме откатов. Откаты, т.е. взятки сотруднику компании, ответственному за проведение тендера, в последние годы стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Нет нужды говорить о том, что откаты разрушают как компанию, проводящую тендер, так и компанию, дающую откат. Компания, проводящая тендер, приобретает сырье или оборудования по завышенным ценам, либо низкого качества, поскольку решение о приобретении выносится не на основе всестороннего анализа предложения, а на основе меркантильных интересов "крысы". Компания, выигрывающая тендер посредством отката, также проигрывает, поскольку занижает свою прибыль на сумму отката, вынуждена формировать схемы для создания "черного нала" для откатов, а также сильно рискует потерять клиента, а вместе с ним и свою репутацию, когда вся эта история с откатом всплывет на поверхность. Кстати, не сомневайтесь в том, что ваш сотрудник, который так честно пытается смотреть вам в глаза и заявляет, что для победы в тендере нужен откат, обязательно поделится с "крысой", которая возьмет этот откат, и, таким образом, сам начнет превращаться в "крысу". К сожалению, синдром "крысятничества" заразен и передается контактным путем.

Но вопрос остается открытым: "Можно ли выигрывать тендеры, не давая откатов?". Ответ: "Можно!". Способ раз и навсегда покончить с откатами существует, и достаточно прост. В следующий раз, когда ваш сотрудник прибежит к вам за разрешением дать откат, попросите его выяснить имя сотрудника, который требует откат, а также сумму, которую он запросил. После этого свяжитесь с владельцем данной компании, и договоритесь с ним о встрече. На встрече просто изложите факты, которые вы выяснили в отношении его сотрудника, требующего откат за выигрыш в тендере. В качестве основного довода можете дать почитать ему эту статью. Уверяю вас, с откатами в этой компании будет покончено, и есть основания полагать, что данный тендер выиграете именно вы.

Что же касается государственных тендеров, могу сказать, что мне известна одна компания, которая выигрывает государственные тендеры, не давая откатов. Так что нет ничего невозможного.

6. Дальнейшие шаги к полному выведению "крыс"

Итак, первым шагом в деле избавления от "крыс" является постановка качественной, многоуровневой системы товарного учета, используемой бланки строгой отчетности, и проведение систематических инвентаризаций. После того, как товарный учет и система переучетов будут налажены, в компании будут перекрыты основные "дыры" для "крысятничества". Но часть "крыс", по-видимому, все еще будут оставаться в компании. Поэтому следующим шагом будет оптимизация бизнес-процессов путем внедрения направляющих форм. Направляющая форма - это своего рода маршрутный лист, формализующий бизнес-процесс. Направляющая форма выглядит как перечень необходимых действий, с указанием должностей, которые должны выполнить эти действия и после выполнения поставить свою подпись. Другими словами, направляющая форма закрепляет за каждым сотрудником, участвующим в бизнес-процессе, его область ответственности. Сотрудник выполняет ряд действий, регламентированных направляющей формой, после чего ставит время и свою подпись, удостоверяя тем самым написанное и беря ответственность за результат своих действий. Появление направляющих форм в компании не только кладет конец замешательству, хаосу и нестыковкам при взаимодействии различных подразделений и сотрудников, но также вводит персональную ответственность за результат на каждом посту, чего ох как не любят "крысы".

Последним шагом в славном деле окончательного и бесповоротного выведения "крыс" является внедрение статистик (индивидуальных показателей). Статистика – это графическое отображение количества созданного продукта, соотнесенное ко времени. Статистики позволяют судить о продуктивности каждого конкретного сотрудника, принимать решения о продвижении, поощрении или наказании конкретного сотрудника не на основе мнений, а на основе его личного вклада в производство продукта компании. Статистики позволяют реализовать принцип поощрения продуктивных сотрудников, а также устраняют несправедливость и произвольности. Нужно ли говорить, что к моменту полного внедрения в компании управления на основе статистик "крыс" там не останется и в помине? Но это будет уже совсем другая компания.

Евгений Сотников

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОГРАММА "УСИЛИТЕЛЬ МОЩНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ" (предоставляется индивидуально и исключительно в Москве!!!) 23 февраля - 2 марта 5 - 12 марта 15 - 22 марта 25 марта-1 апреля ПРАКТИКУМ "КАК УДВОИТЬ ДОХОД КОМПАНИИ ЗА СЕЗОН" ведущий - Владимир Кусакин 26-27 февраля - УЛАН-УДЭ    ПРАКТИКУМ "КАК СОЗДАТЬ БУМ КЛИЕНТОВ ПРЯМО СЕЙЧАС" ведущий - Владимир Кусакин 22-23 марта - СМОЛЕНСК 25-26 марта - ПСКОВ 29-30 марта - ЧЕЛЯБИНСК 12-13 апреля - ЕКАТЕРИНБУРГ ПРАКТИКУМ "ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ" Ведущий - Дмитрий Рыжов 27-28 февраля - БЛАГОВЕЩЕНСК 27-28 марта - МИНСК 2-3 апреля - БЕЛГОРОД ПРАКТИКУМ "КАК СДЕЛАТЬ ПРОДАЖИ СТАБИЛЬНО ВЫСОКИМИ" Ведущий - Дмитрий Рыжов 5-6 марта - ЯРОСЛАВЛЬ 14-16 марта - КОСТРОМА 19-20 марта - СТЕРЛИТАМАК 22-23 марта - МАГНИТОГОРСК 6-7 апреля - ИРКУТСК ПРАКТИКУМ "КАК ПОВЫСИТЬ ДОХОД КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНЦИИ" ведущий - Андрей Рублевский 25-26 февраля - ВОЛГОГРАД 1-2 марта - АБАКАН 12-14 марта - УФА 16-17 марта - НОВОРОССИЙСК 19-21 марта - НИЖНЕВАРТОВСК 23-24 марта - ТЮМЕНЬ 26-28 марта - КАЛИНИНГРАД 30-31 марта - САРАТОВ 16-18 апреля - ЯКУТСК 23-25 апреля - ВЛАДИВОСТОК 27-28 апреля - НОВОСИБИРСК ПРАКТИКУМ "КАК СОЗДАТЬ БУМ КЛИЕНТОВ ПРЯМО СЕЙЧАС" Ведущий - Марк Де Турк 22-23 марта - ТВЕРЬ 29-30 марта - ЧЕБОКСАРЫ 26-27 апреля - АЛЬМЕТЬЕВСК ПРАКТИКУМ: "СТРАТЕГИЯ УСПЕШНОГО ЛИДЕРСТВА: ЧТО ПОБУЖДАЕТ ЛЮДЕЙ ИДТИ ЗА ВАМИ" Ведущий -  Марк Де Турк ПРАКТИКУМ "КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ?" Ведущий -  Марк Де Турк 26-27 февраля - ИРКУТСК 26-27 марта - САМАРА 20-21 апреля - КЕМЕРОВО ПРАКТИКУМ "КАК ПОСТРОИТЬ САМОРАЗВИВАЮЩИЙСЯ БИЗНЕС" Ведущий - Марк Де Турк 21-22 февраля - ВЛАДИВОСТОК 29-30 апреля - МИНСК     ПРАКТИКУМ «КАК ПРАВИЛЬНО УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ» Ведущий - Майкл Бэнг 2-4 марта - КЕМЕРОВО 5-7 марта - КРАСНОЯРСК 11-13 марта - ОДЕССА 16-18 марта - ИЖЕВСК 20-22 марта - ТУЛА 24-26 марта - ВЛАДИМИР 28-30 марта - САРАТОВ 6-8 апреля - НИЖНИЙ НОВГОРОД 10-12 апреля - ВОЛГОГРАД 15-17 апреля - РОСТОВ-НА-ДОНУ 18-20 апреля - КРАСНОДАР ПРАКТИКУМ "КАК СНИЗИТЬ НАЛОГИ, ОБЕЗОПАСИТЬ АКТИВЫ И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА" Ведущая - Евгения Терюкова 26-27 февраля - ВОЛОГДА 5-6 марта - ЯКУТСК       ПРАКТИКУМ "КАК СНИЗИТЬ НАЛОГИ, ОБЕЗОПАСИТЬ АКТИВЫ И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА" Ведущий - Владимир Туров 12-13 марта - ИВАНОВО ПРАКТИКУМ "КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ?" Ведущая - Оксана Штурман 15-17 апреля - БЛАГОВЕЩЕНСК

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск "Цитата по четвергам" от 21 февраля 2013 г

Добрый день, дорогие читатели.

Сегодня для вас парочка цитат от двух совершенно разных людей. Но пишут они в общем-то об одном и том же. Чтобы что-то понять и оценить, надо это как минимум... измерить :)

Специалист компании BusinessForward
Мария Кусакина

_______________________________________

"Ничто не существует, пока оно не измерено."

Нильс Бор

"Только статистики, отражающие действия и достижения, являются подлинными тестами на способность и критерием того, заслуживает ли человек повышения или увольнения.

Следовательно, надежной организацией будет только та органозация, где результаты каждого вида деятельности могут быть систематизированы на основе статистик."

Л. Рон Хаббард, Серия "Управление", "Структура организации. Что такое оргполитика"

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск серии "Управление компанией и работа с персоналом"
от 27 февраля 2013 г

28 февраля те, кто регистрируется на программу "Усилитель мощности руководителя», получают подарок: 50% скидка на семинары в течении 2013 года или Книга Владимира Кусакина "Как создать БУМ клиентов прямо сейчас" или Подарок - секрет Регистрируйтесь ПРЯМО СЕЙЧАС!!! +7 495 585 76 93 За подарком - секретом звоните напрямую +7 968 826 04 23 E-mail: ninel@bizforward.ru

____________________________________

Лидеры и авторитеты

Добрый день, дорогой читатель!

Недавно ко мне обратились с Радио Сити FM и попросили высказать мою точку зрения на тему "кто такие лидер"». Мне эта идея показалась интересной, я не поленился и посмотрел на этот вопрос свежим взглядом. И неожиданно для себя обнаружил, что у нас в стране, да наверно и не только у нас, очень сильно путаются два понятия – лидер и авторитет. А ведь они отличаются не меньше, чем волчий хвост и колбаса! Чего, к сожалению, даже не пытались понять радио-ведущие.

Удивительно, но в упомянутой мной передаче прослеживалась идея, что в России возможно только авторитарное управление. У людей типа Шарикова и Швондера из "Собачьего сердца" Михаила Булгакова есть такое свойство – мыслить тождествами. Где одно обобщается с другим и получается большая глупость. Миру – мир! Землю – Крестьянам! Как, что – не важно, главное – красиво звучит.

Когда-то давно я сделал для себя открытие, что мир потрясающе многогранен и чем больше ты различаешь этих граней, тем более объемно и полно ты можешь его видеть. А соответственно и успешно действовать в этом мире.

Чем может быть полезно разобраться в отличиях между лидером и авторитетом? Если вы доверите руководство лидеру в этой области, будет успех и долгосрочное развитие. Если же в какой-то области у руководства окажется авторитет, вас скорее всего ожидает кратковременный успех и … катастрофа. Достаточно вспомнить таких известных авторитетов, как Гитлер и Ленин.

Чтобы не оставлять пустоту в голове, имеет смысл привести примеры ярких лидеров – Билл Гейтс, Генри Форд, Королев.

Мой младший сын Клим в 7 лет мог пойти в лес и набрать белых грибов. И он не собирал поганок, он знал, что ими можно отравиться. Главное в этом деле - разбираться в грибах.

К сожалению, не так много руководителей научилось по-настоящему разбираться в людях. И это непонимание приводит к потере времени, денег, а иногда и к исчезновению интереса к развитию своего бизнеса. Надеюсь, что у вас уже появился легкий интерес к этой теме и можно перейти к сути.

"Авторитет" – лицо, пользующееся влиянием. Оно происходит от латинского "autoritas" – власть, влияние. Слово "власть" также имеет латинские корни и означает – иметь силу. То есть можно сказать, что авторитет – это тот, кто умеет влиять и обладает силой. Яркий и понятный пример – криминальный авторитет.

"Лидер" – ведущий, идущий первым. Слово происходит от английского "lead" – вести. А слово "ведущий" - однокоренное со словом "ведать" – знать.

Интересно, но в словарях еще до сих пор хранится много мудрости.

Итак, если поточнее выделить разницу, авторитет – это тот, кто добивается своего за счет силы и влияния, например, обесценивая и принижая идеи других. Авторитет, как правило, давит. Лидер же ведет за собой за счет знания, понимания, интереса, увлекая за собой вперед.

Пообщавшись с лидером, вы чувствуете себя больше, вам интереснее и хочется двигаться к большим целям. А общение с авторитетом оставляет осадок, как будто по вам проехались.

Авторитеты очень часто нападают на лидеров. Как правило, сначала они используют лидеров для достижения власти, а потом, получив ее, стараются с ними разобраться.

Лидером часто смешны и непонятны авторитеты, их стремление к власти и сосредоточенность именно на ней, а не на результате. Это непонимание иногда приводит к тому, что настоящие лидеры оказываются обесцененными, подавленными и обесчещенными.

Люди часто носят различные маски и играют разные роли. Я для себя когда-то открыл потрясающий вопрос: "А что он создает? Что создает данный конкретный человек?" Если внимательно посмотреть и прислушаться к своим ощущениям, вы всегда найдете ответ на этот вопрос. И это настоящее знание.

И если вы действительно хотите достичь бОльшего, создать что-то по-настоящему ценное для других, научиться лучше понимать других людей и вести их к созидательным целям, приезжайте на программу Усилитель Мощности Руководителя. Вас ждет настоящее приключение и много открытий.

Хороших вам дней и больше лидеров в вашем окружении.

Владимир Кусакин

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск "Цитата по четвергам" от 28 февраля 2013 г

Добрый день, дорогие читатели.

Сегодня для вас цитаты от известного шотландского финансиста Берти Чарльза Форбса, основателя знаменитого финансового журнала Forbes. Журнал, основанный еще в 1917 году и переживший и великую депрессию, и мировую войну, предоставляет вниманию читателей истории успешных проектов и их товаров, истории о провалах проектов и их причины, жизнь и деятельность известных предпринимателей, причины и следствия громких событий, рейтинги самых богатых людей мира, самые большие гонорары звёзд шоу-бизнеса и спортсменов, доходы и расходы, бизнес-фокусы и PR-трюки.

Специалист компании BusinessForward
Мария Кусакина

_______________________________________

"История показывает, что самые известные победители обычно сталкивались с невыносимыми трудностями прежде, чем они достигли своего триумфа. Они победили, потому что они отказались быть побежденными."

"За успех нужно платить. Практически все, кто достиг вершин, работали тяжелее и больше, более старательно учились и строили планы, больше жертвовали собой, преодолели больше трудностей чем те из нас, кто еще не поднялся."

Ну и, напоследок, самая понравившаяся мне цитата. Мне очень хочется, чтобы ваша тяжелая работа, ваши жертвы и ваши старания были не напрасны. Постройте "Саморазвивающийся бизнес" и не забывайте про самое главное!

"Пока не стало слишком поздно, помните, что дело жизни - это не бизнес, а жизнь."

Берти Чарльз Форбс

P.S. Более 50 тыс. человек уже посмотрели наш ролик о программе "Саморазвиващийся бизнес". Вот один из последних отзывов: "Очень хорошее видео , автор говорит дело . Советую посмотреть видео до конца". Если вы еще не посмотрели - для вас еще один шанс. Ну и про то, что "повторенье - мать ученья", тоже не забываем.

____________________________________

Программа "Саморазвивающийся Бизнес"

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Видео-выпуск от 1 марта 2013 г.

Добрый день, дорогие читатели!

Сегодня для вас отзыв с нашего прошлогоднего Круиза Белых Сил 5. Очень приятно слышать такую спокойную, обоснованную позицию, благодарности нашим лекторам - Владимиру Кусакину и Дмитрию Рыжову. И опять, вдогонку ко вчерашнему, звучат слова... в жизни главные вещи - это не вещи!

Мария Кусакина,
BusinessForward

____________________________________

В жизни главные вещи - это не вещи...

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск "Притчи по субботам" от 2 марта 2013 г

Добрый день, дорогие читатели.

Сегодня для вас хасидская притча о богатстве и мудрости. Каждый из нас наверно хоть раз в жизни задавал себе вопрос, что же все-таки важнее в жизни, мудрым быть или богатым. Вот что об этом думает старый Баал Шем :)

Кусакина Мария
BusinessForward

____________________________________

Богатство и мудрость

"Один человек спросил Баал Шема:
- Что является более важным и ценным: богатство или мудрость?

Спрашивающий имел свои собственные соображения на этот счёт. Поэтому Баал Шем засмеялся и сказал:
- Конечно же, более значительной и более ценной является мудрость.

Человек сказал:
- Тогда, Баал Шем, скажите, почему вы, мудрый человек, ходите в дома богатых людей, но я никогда не видел, чтобы богатые люди ходили в ваш дом?

Баал Шем улыбнулся и сказал:
- Да, мудрые люди ходят к богатым, потому что они мудры и знают цену богатству, а богатые - это просто богатые и ничего больше. Они не могут понять цену мудрости."

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск серии "Управление компанией и работа с персоналом"
от 4 марта 2013 г

Добрый день, дорогие читатели!

Одним из основных инструментов административной технологии является управление на основе статистик. Научиться строить статистики не так уж сложно, в принципе любому школьнику доступно. Весь секрет заключается в том, чтобы не просто зафиксировать факт падения или роста статистик (хотя даже это уже неплохо). а предпринять в каждом случае определенные действия, то есть выполнить формулы состояния. И если все шаги формул выполнены правильно, то состояние деятельности вашей компании изменится в лучшую сторону.

В свое время мы публиковали целый ряд статей Галины Смоляковой, президента компании Executive Formula из Санкт-Петербурга, посвященных формулам состояний. Для тех, кто не читал или желает повторить, публикую ссылки:

1. Вводная статья по состояниям. Сказ о статистиках

2. Начало новой деятельности (или глубокая яма, статистики ниже плинтуса). Несуществование. Секретные формулы для управления: несуществование

3. Статистики резко идут вниз. Опасность. Секретные формулы для управления: положение опасное

4. Статистики топчутся на месте или немного падают. Чрезвычайное положение. Секретные формулы для управления: бейте тревогу, у нас ЧП!

5. Статистики немного подросли. Норма. Секретные формулы для управления: все в порядке, все нормально.

6. Статистики пошли круто вверх. Изобилие. Секретные формулы для управления: бизнес бьет ключом

7. Вы вышли на новый уровень! Могущество. Секретные формулы для управления: Круче не бывает!

Еще вам сегодня рекомендую вспомнить статью нашего автора Юлии Дебальчук Состояние Смены власти о том, что должен делать сотрудник, получивший новый пост, находящийся в состоянии Могущества.

Все это, так сказать, фундаментальные основы, без которых никуда. А сегодня для вас небольшое инструктивное письмо от самого автора административной технологии Л. Рона Хаббарда. Из него вы увидите, как применяются все эти знания на практике в конкретном случае.

Если ваша компания расширяется, идет в новые регионы, запускает новые направления, то у ваших сотрудников очень хорошие перспективы для роста. А вот бывало у вас так, что вы повысили хорошего сотрудника, а его преемник на посту "не потянул", просто завалив всю работу? Что вы в таком случае делали? Хотите узнать один простой рецепт? Тогда сегодняшний выпуск точно для вас!

Кусакина Мария,
специалист по продвижению
BusinessForward

____________________________________

Назначения и продвижения

При повышении штатных сотрудников в должности нужно неукоснительно соблюдать следующее правило. Если в течение 90 дней после того, как штатный сотрудник оставил свой пост, этот пост оказывается в состоянии Чрезвычайного положения или в состоянии Опасности, то повышение в должности приостанавливается и сотрудник возвращается на свой прежний пост.

Очевидно, когда дела на посту не организованы должным образом или когда пост держится только на личных качествах того, кто его занимает, то если заменить на нем сотрудника, произойдет спад.

Поэтому штатный сотрудник, повышаемый в должности, может изложить администратору по персоналу свои возражения по поводу человека, который должен заменить его на посту, если считает, что тот не способен справиться с обязанностями на данном посту.

Штатный сотрудник, которого повышают в должности, несет двойную ответственность: ему нужно освоить новый пост, а также сделать описание своей прежней шляпы и должным образом ввести в курс дела того, кто заменит его на посту.

Когда организация расширяется, повышение сотрудников в должности представляет для нас главную опасность. Сотрудников необходимо повышать, и это жизненно важно, однако при этом часто теряются линии коммуникации и на нижних уровнях в организации возникает месиво, в котором может увязнуть вся организация.

Вышеуказанное правило также соответствует оргполитике, согласно которой нужно устранять изменения, сделанные непосредственно перед тем, как обрушилась статистика.

Рекомендательный совет и рекомендательные комитеты всегда должны рассматривать факт оставления поста в результате повышения, имевшего место прямо перед крушением статистики, как вероятную основную причину, по которой произошло это крушение.

Подобным образом, человек, который заступает на новый пост, находится в состоянии Смены Власти и не должен ничего менять или предпринимать какие-либо поспешные действия до тех пор, пока не пройдет достаточно времени, чтобы он мог осознать сущность этого поста. В большинстве случаев статистика рушится после чьего-то повышения в должности потому, что новый человек, занявший пост, либо потерял линии коммуникации этого поста, либо издал какой-то совершенно новый приказ, который не имел под собой никакой реальной основы. Ничто не порождает такое чувство собственного величия и ощущение невиновности, как невежество. Когда яхта переходит к новому владельцу, ее первый день с новым хозяином является самым трудным днем в ее жизни, потому что он выбрасывает за борт все подпорки, которые удерживали крышки люков открытыми, думая, что это были дрова; он пытается поднять паруса с помощью консевного ножа, и двигатель у него работает на топливе, предназначенном для камбуза.

Штатный сотрудник редко получает повышение, если его статистики не являются высокими. Это значит, что пост, который он оставляет, находится в хорошем состоянии. Если статистики поста рухнули, когда его занял новый сотрудник, то он, должно быть, выкинул швартовы и распорядился, чтобы главный салон переоборудовали в кладовую для парусов, а двигатель использовали в качестве якоря. Старому хозяину потребуются недели, чтобы вновь наладить дела на этом посту, и он, очевидно, единственый, кто сможет это сделать. Более того, он сглупил, когда позволил занять свое место некомпетентному человеку, или мастеру по быстрым переменам, и не поднял крик, заметив на следующий день (сразу после того, как оставил свой пост, получив продвижение по службе), что вместо грота был поднят киль.

"Новая метла" любит чисто мести. Особенно она любит выметать приказы, отданные со знанием дела, которые остались после "старой метлы".

Когда человек принимает пост, находящийся в состоянии Опасности или Чрезвычайного положения, и затем поднимает его до состояния Нормальной деятельности, то он может этим гордиться.

Для того чтобы, приняв пост, находящийся в состоянии Нормальной деятельности, привести его в состояние Чрезвычайного положения или Опасности, нужно ввести много глупых изменений или совсем не выполнять свою работу, и подобная ситуация должна стать предметом этического слушания.

Но вместе с этим старый хозяин поста должен быть возвращен на этот пост, и не важно, какие дыры могут при этом возникнуть наверху, потому что иначе дыра будет внизу, и организация провалится в нее.

Я говорю, опираясь на долгий трудный опыт. Вновь и вновь мне приходилось возвращаться на оставленный мною пост, потому что мой преемник терпел крах. Поэтому я стал очень осторожным в отношении тех, кто заменяет меня на посту. По-настоящему осторожным. Я обучаю этих людей индивидуально и обучаю их жестко, на каком бы новом посту я ни находился в данный момент. Чем больше мы становимся, тем более высокую должность я получаю, так что я должен продолжать делать это.

Л. Рон Хаббард
Инструктивное письмо по оргполитике
от 23 февраля 1966 года

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОГРАММА "УСИЛИТЕЛЬ МОЩНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ" (предоставляется индивидуально и исключительно в Москве!!!) 15 - 22 марта 25 марта-1 апреля ПРАКТИКУМ "КАК СОЗДАТЬ БУМ КЛИЕНТОВ ПРЯМО СЕЙЧАС" ведущий - Владимир Кусакин 22-23 марта - СМОЛЕНСК 25-26 марта - ПСКОВ 29-30 марта - ЧЕЛЯБИНСК 12-13 апреля - ЕКАТЕРИНБУРГ ПРАКТИКУМ "НАЙМ БЕЗ ПРОМАХОВ, ИЛИ ГДЕ И КАК НАЙТИ НОРМАЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ?" Ведущий - Илья Кусакин 6-7 апреля - ЧИТА 9-10 апреля - УЛАН-УДЭ 13-14 апреля - БИШКЕК 18-19 апреля - УЛЬЯНОВСК 24-25 апреля - ИВАНОВО 26-27 апреля - КОСТРОМА 29-30 апреля - ОДЕССА ПРАКТИКУМ "КАК ПОВЫСИТЬ ДОХОД КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНЦИИ" ведущий - Андрей Рублевский 12-14 марта - УФА 16-17 марта - НОВОРОССИЙСК 19-21 марта - НИЖНЕВАРТОВСК 23-24 марта - ТЮМЕНЬ 26-28 марта - КАЛИНИНГРАД 30-31 марта - САРАТОВ 16-18 апреля - ЯКУТСК 23-25 апреля - ВЛАДИВОСТОК 27-28 апреля - НОВОСИБИРСК ПРАКТИКУМ "КАК СОЗДАТЬ БУМ КЛИЕНТОВ ПРЯМО СЕЙЧАС" Ведущий - Марк Де Турк 22-23 марта - ТВЕРЬ 29-30 марта - ЧЕБОКСАРЫ 26-27 апреля - АЛЬМЕТЬЕВСК ПРАКТИКУМ: "СТРАТЕГИЯ УСПЕШНОГО ЛИДЕРСТВА: ЧТО ПОБУЖДАЕТ ЛЮДЕЙ ИДТИ ЗА ВАМИ" Ведущий -  Марк Де Турк ПРАКТИКУМ "КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ?" Ведущий -  Марк Де Турк 26-27 марта - САМАРА 20-21 апреля - КЕМЕРОВО ПРАКТИКУМ "КАК ПОСТРОИТЬ САМОРАЗВИВАЮЩИЙСЯ БИЗНЕС" Ведущий - Марк Де Турк 29-30 апреля - МИНСК     ПРАКТИКУМ «КАК ПРАВИЛЬНО УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ» Ведущий - Майкл Бэнг 11-13 марта - ОДЕССА 16-18 марта - ИЖЕВСК 20-22 марта - ТУЛА 24-26 марта - ВЛАДИМИР 28-30 марта - САРАТОВ 6-8 апреля - НИЖНИЙ НОВГОРОД 10-12 апреля - ВОЛГОГРАД 15-17 апреля - РОСТОВ-НА-ДОНУ 18-20 апреля - КРАСНОДАР 21-23 апреля - ЯРОСЛАВЛЬ ПРАКТИКУМ "ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ" Ведущий - Дмитрий Рыжов 27-28 марта - МИНСК 2-3 апреля - БЕЛГОРОД ПРАКТИКУМ "КАК СДЕЛАТЬ ПРОДАЖИ СТАБИЛЬНО ВЫСОКИМИ" Ведущий - Дмитрий Рыжов 5-6 марта - ЯРОСЛАВЛЬ 14-16 марта - КОСТРОМА 30-31 марта - СТЕРЛИТАМАК 6-7 апреля - ИРКУТСК 26-27 апреля - СУРГУТ     ПРАКТИКУМ "КАК СНИЗИТЬ НАЛОГИ, ОБЕЗОПАСИТЬ АКТИВЫ И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА" Ведущий - Владимир Туров 12-13 марта - ИВАНОВО ПРАКТИКУМ "КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ?" Ведущая - Оксана Штурман 15-17 апреля - БЛАГОВЕЩЕНСК       ПРАКТИКУМ "КАК СНИЗИТЬ НАЛОГИ, ОБЕЗОПАСИТЬ АКТИВЫ И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА" Ведущая - Евгения Терюкова 5-6 марта - ЯКУТСК   15-16 марта - ВОЛОГДА

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Видео-выпуск от 5 марта 2013 г.

Добрый день, дорогие читатели!

2 марта у нас прошел очередной выпуск Усилителя Мощности Руководителя. Наши выпускники всегда с удовольствием делятся своими впечатлениями от программы. И мы знаем, что перед тем, как принять решение о поездке к нам, многие просматривают все, что только можно, об Усилителе. Так вот, сегодняшний отзыв может заменить многое. Евгений и Светлана Демидовы из Оренбурга так хорошо обо всем рассказали, о трудностях и победах, о своих решениях и, главное, о том, как они были правы, приехав вместе.

Мария Кусакина,
BusinessForward

____________________________________

Нам тут завидовали, что мы вместе...

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск серии "Продажи, продвижение и маркетинг"
от 6 марта 2013 г

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОГРАММА "УСИЛИТЕЛЬ МОЩНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ" (предоставляется индивидуально и исключительно в Москве!!!) 15 - 22 марта 25 марта-1 апреля ПРАКТИКУМ "КАК СОЗДАТЬ БУМ КЛИЕНТОВ ПРЯМО СЕЙЧАС" ведущий - Владимир Кусакин 22-23 марта - СМОЛЕНСК 25-26 марта - ПСКОВ 29-30 марта - ЧЕЛЯБИНСК 12-13 апреля - ЕКАТЕРИНБУРГ ПРАКТИКУМ "НАЙМ БЕЗ ПРОМАХОВ, ИЛИ ГДЕ И КАК НАЙТИ НОРМАЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ?" Ведущий - Илья Кусакин 6-7 апреля - ЧИТА 9-10 апреля - УЛАН-УДЭ 13-14 апреля - БИШКЕК 18-19 апреля - УЛЬЯНОВСК 24-25 апреля - ИВАНОВО 26-27 апреля - КОСТРОМА 29-30 апреля - ОДЕССА ПРАКТИКУМ "КАК ПОВЫСИТЬ ДОХОД КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНЦИИ" ведущий - Андрей Рублевский 12-14 марта - УФА 16-17 марта - НОВОРОССИЙСК 19-21 марта - НИЖНЕВАРТОВСК 23-24 марта - ТЮМЕНЬ 26-28 марта - КАЛИНИНГРАД 30-31 марта - САРАТОВ 16-18 апреля - ЯКУТСК 23-25 апреля - ВЛАДИВОСТОК 27-28 апреля - НОВОСИБИРСК ПРАКТИКУМ "КАК СОЗДАТЬ БУМ КЛИЕНТОВ ПРЯМО СЕЙЧАС" Ведущий - Марк Де Турк 22-23 марта - ТВЕРЬ 29-30 марта - ЧЕБОКСАРЫ 26-27 апреля - АЛЬМЕТЬЕВСК ПРАКТИКУМ: "СТРАТЕГИЯ УСПЕШНОГО ЛИДЕРСТВА: ЧТО ПОБУЖДАЕТ ЛЮДЕЙ ИДТИ ЗА ВАМИ" Ведущий -  Марк Де Турк ПРАКТИКУМ "КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ?" Ведущий -  Марк Де Турк 26-27 марта - САМАРА 20-21 апреля - КЕМЕРОВО ПРАКТИКУМ "КАК ПОСТРОИТЬ САМОРАЗВИВАЮЩИЙСЯ БИЗНЕС" Ведущий - Марк Де Турк 29-30 апреля - МИНСК     ПРАКТИКУМ «КАК ПРАВИЛЬНО УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ» Ведущий - Майкл Бэнг 11-13 марта - ОДЕССА 16-18 марта - ИЖЕВСК 20-22 марта - ТУЛА 24-26 марта - ВЛАДИМИР 28-30 марта - САРАТОВ 6-8 апреля - НИЖНИЙ НОВГОРОД 10-12 апреля - ВОЛГОГРАД 15-17 апреля - РОСТОВ-НА-ДОНУ 18-20 апреля - КРАСНОДАР 21-23 апреля - ЯРОСЛАВЛЬ ПРАКТИКУМ "ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ" Ведущий - Дмитрий Рыжов 27-28 марта - МИНСК 2-3 апреля - БЕЛГОРОД ПРАКТИКУМ "КАК СДЕЛАТЬ ПРОДАЖИ СТАБИЛЬНО ВЫСОКИМИ" Ведущий - Дмитрий Рыжов 14-16 марта - КОСТРОМА 30-31 марта - СТЕРЛИТАМАК 6-7 апреля - ИРКУТСК 26-27 апреля - СУРГУТ     ПРАКТИКУМ "КАК СНИЗИТЬ НАЛОГИ, ОБЕЗОПАСИТЬ АКТИВЫ И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА" Ведущий - Владимир Туров 12-13 марта - ИВАНОВО ПРАКТИКУМ "КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ?" Ведущая - Оксана Штурман 15-17 апреля - БЛАГОВЕЩЕНСК       ПРАКТИКУМ "КАК СНИЗИТЬ НАЛОГИ, ОБЕЗОПАСИТЬ АКТИВЫ И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА" Ведущая - Евгения Терюкова 5-6 марта - ЯКУТСК   15-16 марта - ВОЛОГДА

Добрый день, дорогие читатели!

Заходишь в торговый центр и видишь повсюду - СКИДКИ, СКИДКИ, СКИДКИ и еще раз СКИДКИ! И вот тут задумываешься, а за счет чего же выживают эти компании? Или нас глубоко обманывают, или я что-то не понимаю... Сегодня наш эксперт-партнер Евгений Сотников порассуждает о том, так ли уж хорош этот маркетинговый ход, и что может работать намного эффективней, а главное - прибыльнее, чем бесконечные распродажи.

Кусакина Мария
BusinessForward

P.S. Лично от меня к вам просьба. Если вам нравится наша рассылка и наша компания BusinessForward, зайдите на нашу страничку в Фэйсбуке и нажмите "Нравится".
http://www.facebook.com/pages/BusinessForward/278212778890708

Здесь мы хотим создать полноценное сообщество друзей BusinessForward. Кроме того, что я сама буду размещать там много интересного, это же могут делать там наши региональные представительства, наши лекторы, друзья и партнеры. Да и любой из вас может задать там свой вопрос, послав сообщение, и получить оперативный ответ. Нам очень нужна обратная связь от вас!

____________________________________

От скидок к обмену с превышением

В действительности все не так, как на самом деле

Хотя слухи о безвременной кончине украинского бизнеса, которые так старательно муссировались в СМИ, были явно преувеличены, шум вокруг кризиса явно смутил умы многих наших предпринимателей. Иначе чем еще объяснить лавинообразное снижение цен и тотальные распродажи товаров со скидками от 30% до 70%, объявления о которых вы можете увидеть на витринах многих магазинах в городах Украины? Не знаю как вы, уважаемый читатель, но я, глядя на очередной плакат с перечеркнутой старой ценой и указанием новой, уменьшенной в три раза, теряюсь в догадках. Либо это ложь и очередная попытка привлечь клиента, играя на его жадности, либо проявление массового психоза владельцев, решивших покончить со своими бизнесами посредством удушения последних демпинговыми ценами.

Сейчас поясню свою мысль. Давайте рассмотрим, как влияют скидки на прибыльность бизнеса. Допустим, розничная сеть продает некий товар за 200 грн. При этом закупочная цена этого товара составляет 150 грн. Объем партии 10 000, что соответствует валовому доходу 2 000 000 грн. При этом затраты на хранение и транспортировку товара (фиксированные затраты или точка безубыточности) составляют 150 000 грн. Таким образом, прибыль от продажи партии составляет (200-150)*10000 – 150 000 = 350 000 грн. Теперь, допустим, для привлечения покупателей сеть начинает "демпинговать", устанавливая 10% скидку. При этом фиксированные расходы остаются такими же. Реализовав всю партию товара, сеть получит прибыль в размере 150 000 грн., т.е. величина прибыли уменьшится на 57%. А при скидке 20% сеть не только ничего не заработает, а наоборот, понесет убытки в размере 50 000 грн.

Отсюда видно, что ни о какой скидке – 70% не может быть и речи, так как даже при скидке 20% компания будет торговать в убыток.

Типы обмена, обмен с превышением

Чем же вызвано такое обилие рекламных щитов, предлагающих огромные скидки? Обычно - желанием заманить покупателей, ведь большинство из них все равно не будут проверять, действительно ли компания предоставляет такую большую скидку от первоначальной продажной цены, о которой сообщает реклама. Но также очень часто владельцы компаний просто не просчитывают свою точку безубыточности, слепо следуя замечательной идеи: "главное – оборот, а не прибыль". Так мы получаем ситуацию "без навара, зато все при деле", ситуацию, при которой компания медленно, но уверенно приближается к печальному, но, увы, логичному концу.

А можно ли привлечь покупателей чем-либо еще, кроме бросовой цены на товар? Оказывается, можно! И дело здесь не в каких-то хитрых маркетинговых штучках. Кстати, привлечение низкими ценами не относится к категории "хитрых маркетинговых штучек", а, скорее к категории "скудоумных маркетинговых приколов", поскольку не много нужно ума, чтобы торговать в убыток.

Итак, речь пойдет о философском понятии "обмен", лежащем в основе выживания любой компании, организации, общества. Выживание компании или отдельно взятого человека зависит от производства этим предприятием или человеком продукта, затребованного другими предприятиями или людьми (потребителями), и обмена этого продукта на то, что необходимо для выживания. Обмен - это просто получение чего-либо взамен на что-то, что было отдано. Обмен состоит из входящего и исходящего потоков.

Исходящий поток представляет собой производство и сбыт (продажу) продуктов компании или предоставление услуги. Входящий поток – это поток денег или продуктов, не создаваемых компанией, но необходимых для ее выживания. По сути, деньги можно рассматривать как некий обменный эквивалент, на который компания приобретает все, что необходимо для ее выживания, включая сырье, ресурсы, оборудование, оплату труда персонала, рекламу, и многое другое.

Из приведенной выше схемы следует один важный вывод: исходящий поток создает входящий поток.

Другими словами, для того, чтобы получать все, что необходимо для выживания, компания должна вначале создать некий продукт, обладающий ценностью в глазах клиентов, т.е. необходимый для их выживания, затем создать на него спрос, и затем обменять его на что-либо еще, что необходимо компании.

Классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард установил, что существует четыре типа обмена:

• Преступный обмен
• Неравноценный обмен,
• Равноценный обмен,
• Обмен с превышением.

Рассмотрим эти типы обмена более подробно.

Преступный обмен характеризуется тем, что за полученные деньги покупатель не получает ничего взамен. Этот тип обмена, используемый криминальными элементами, которые с помощью вымогательства, угроз, силы, воровства или мошенничества присваивают себе результаты труда других компаний или людей. Примерами такого типа обмена являются финансовые пирамиды, игорный бизнес, "наперсточники" и уличные "кидалы", банки, не возвращающие депозиты вкладчиков.

Неравноценный обмен характеризуется тем, что одна из сторон, участвующая в обмене, нарушает свои обязательства по количеству предоставляемого продукта, либо качеству, либо по срокам поставки, и т.д. В любом случае неравноценный обмен – это нарушение обязательств. Думаю, многие из нас испытывали на себе «прелести» неравноценного обмена. Например, когда вы приобрели мебель, которая не собирается, или купили компьютер, который "виснет" в самый ответственный момент. Когда это происходит, мы огорчаемся. А затем часто рассказываем своим друзьям и знакомым о компании, в которой не стоит что-либо покупать. Поэтому даже если компания, предоставляющая неравноценный обмен, будет завлекать клиентов нереальными скидками, в условиях перенасыщенного рынка дни этой компании сочтены, поскольку молва о неравноценном обмене будет распространяться быстрее, чем бросовые цены будут привлекать новых жадных покупателей.

Следующий тип обмена – равноценный обмен. Это обмен, при котором компания полностью выполняет свои обязательства, предоставляя в срок именно то, что было обещано. Этот тип обмена в настоящий момент практикуется в большинстве так называемых "стабильных" компаний, хотя и он не гарантирует долгосрочного и стабильного процветания.

Наиболее интересен четвертый тип обмена, обмен с превышением, о котором Л. Рон Хаббард написал: "Это не значит, что человек даёт вдвое больше товара, чем клиент оплачивает, или предоставляет бесплатные услуги, - это значит, что он предоставляет более ценное, чем деньги, которые были получены за это. Этот четвёртый принцип почти неизвестен в бизнесе и в искусстве. Тем не менее, это ключ к расширению и головокружительному успеху".

Идея здесь состоит в том, что покупатель получает несколько больше, чем он ожидал, и за что он, как ему кажется, заплатил деньги. Каждый человек интуитивно чувствует, что ему необходимо сбалансировать свои входящий и исходящий потоки. Когда входящий поток превосходит исходящий, человек обычно чувствует дискомфорт. Например, вспомните ситуацию, когда вы пришли на вечеринку с одноклассниками, на которую каждый участник принес какое-либо угощение (торт, бутылку шампанского и т.д.), но вы не успели ничего купить. Как вы себя при этом чувствовали? Не очень комфортно, и несмотря на увещевания друзей развлекаться и не обращать внимания, все время порывались сбегать в магазин. Все что вы пытались сделать – это восстановить обмен, т.е. сбалансировать входящий и исходящий потоки.

Теперь вернемся к покупателю, который за свои деньги получил нечто большее, чем тот товар, который он выбрал. Например, один мой знакомый рассказывал такую историю. Однажды в супермаркете, выстояв очередь в кассу, и ожидая, что кассирша как всегда начнет быстро сканировать продукты, а он не будет успевать их складывать, вдруг был приятно удивлен тем, что с другой стороны кассы подошла девушка-упаковщик и очень умело помогла собрать все покупки в пакет. Это был обмен с превышением. Он заплатил за продукты, за услуги супермаркета по доставке и размещению продуктов в удобном для покупателей месте. Но он не ожидал, что ему еще помогут упаковать сумку.

Естественное желание покупателя, получившего обмен с превышением – каким-то образом сбалансировать полученный входящий поток. Большинство покупателей делают это, платя магазину своей лояльностью, а также тем, что в разговорах со знакомыми рекомендуют им посетить данный магазин. Например, в одном автосалоне каждой женщине, сдавшей машину в ремонт, возвращали отремонтированную машину, положив перед этим на переднее сиденье розу. Следует отметить, что цены на услуги этого автосалона были отнюдь не демпинговыми, но при этом количество новых клиентов, а вернее клиенток, у автосалона неуклонно росло.

Кстати, скидки, указанные в рекламе магазина, не являются обменом с превышением, поскольку клиенты их ожидают, т.е. внутренне согласились с тем, что получат товары за сумму денег с учетом скидки. Обмен с превышением – это когда покупатель получает ожидаемый продукт (или услугу) плюс нечто, чего он не ожидал. Но когда это нечто становится традиционным, обмен переходит из категории "обмен с превышением" в категорию "равноценный обмен".

Для создания обмена с превышением необходим полет фантазии, - это не статистическое состояние, покупателям нужна новизна, непредсказуемость. А как же стабильность – спросите вы? Очень просто: будьте стабильно непредсказуемы.

И еще одна особенность обмена с превышением. Он возможен только после того, как компания предоставит равноценный обмен. Например, в одном супермаркете я не нашел обычных товаров своей потребительской корзины, на одном товаре не было ценника, и мне пришлось его поменять, и вдобавок из шести касс работали только две, поэтому я простоял в очереди 20 минут. После того, как кассирша посчитала сумму покупки и я расплатился, она радостно улыбнулась и сообщила: "Большое спасибо за покупку! Приходите к нам еще!". В этот момент я подумал: "Лучше бы ты молчала!".

Таким образом, вместо того чтобы привлекать покупателей нереальными скидками, разрушая свой бизнес, гораздо проще добиться, чтобы компания предоставляла обмен с превышением. Это может быть чуть больше заботы о покупателе, чуть лучшее качество продукции, дополнительный сервис, создающий покупателю дополнительный комфорт, или просто улыбка симпатичной девушки – менеджера по продажам. Все зависит от вас, вашей фантазии и знания бизнеса. И рост продаж вам обеспечен! Но еще вам обеспечено сохранение прибыли!

Евгений Сотников
ЭКСПЕРТ - ПАРТНЕР КОМПАНИИ "BUSINESSFORWARD"

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Поздравление с 8 Марта!

Привет! Жутко не люблю формальных поздравлений. Поэтому начну немного из далека. Не так давно я увидел дома, как моя любимая жена просто дико захохотала, прочитав что-то в компьютере. У меня, конечно же, приступ любопытства! Маша дала мне прочитать, что у нее вызвало этот смех. Я читаю: В первый день Бог создал землю и отдохнул! Во второй день Бог создал мужчину и опять отдохнул! На третий день Бог создал женщину, и с тех пор они с мужчиной больше никогда не отдыхали!

Я хочу в этот замечательный весенний праздник поздравить всех нас, и мужчин, и женщин, с тем, как нам повезло с этим созданием!

Я хочу пожелать всем женщинам еще больше удивлять собой этот мир, вдохновлять на чудеса, украшать его собой и всякими способами!

Желаю Вам любить и быть еще больше любимыми! И дотянуться в своей любви до звезд!

Владимир Кусакин

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск серии "Управление компанией и работа с персоналом"
от 11 марта 2013 г

____________________________________

Белый откат

Привет!

Сегодня решил написать по поводу очень болезненной темы: откаты. Иногда во время семинаров для владельцев бизнеса, когда я касаюсь этой темы, разгорается такой накал страстей, что от него впору прикурить без спички. И чтобы его успокоить, приходится задействовать почти все свои жизненные силы. А у меня они есть!

Хочу заметить, что где проблемы, там и деньги. Или еще точнее - огромный потенциал развития и получения дохода. Да и большая радость жизни обычно скрывается именно за сложной проблемой! С-ложной, само слово указывает на содержание лжи! Предлагаю внести ясность и большее понимание в это явление " откаты" и разыскать блестящее решения для столь болезненной области!

Начнем с прямой лжи. Само слово откат - ложь, прикрывающая другое слово ВЗЯТКА. Взятка - нехорошее слово и даже уголовно наказуемое. Тяжело прийти домой и похвастаться, что дал или получил взятку. Слово откат как-то помягче, поблагозвучней.

Но если дерьмо начать называть "гумусом", ни суть, ни запах не поменяются. Представьте, подходит к Вам некто, а вы говорите: "Хороший вы человек, да уж больно от Вас "гумусом" пахнет!"

Ладно, мне оно как-то полегче, я то с этим разобрался! Давайте посмотрим на это явление немного с другой стороны.

Ни один человек нe будет делать что-то, если в этом нет никакой положительной составляющей. Чтобы за что-то держаться, в этом должна быть хоть капля чего-то хорошего. Это явление очень хорошо раскрывает в своих работах по этике Л. Рон Хаббард. И если не рассмотреть это хорошее, обычно не удается справиться с навязчивой неоптимальностью.

Так что же хорошего есть в откатах? Во-первых, при помощи откатов удается получить какой-то доход, которого иногда сильно нехватает. Во-вторых, в этом содержится какая-то благодарность человеку, пошедшему навстречу острой необходимости в доходе. Ну а дальше можно добавлять кучу оправданий: все так делают, не подмажешь не поедешь, без откатов в нашей области никак... Могу продолжить оправдания, но не буду, вы знаете их не хуже, чем я.

А в чем минусы "откатов"? Иногда меня пытаются убедить, что в откатах совсем нет минусов. Просто такой вот единственно возможный современный способ ведения бизнеса в этой области. Забавно, что на вопрос: "А хочется ли Вам лично, чтобы Ваши сотрудники брали откаты при закупках?" - человек обычно потупясь отвечает, что вообще-то нет. Не хочет. Что-то не то все-таки в этом. Кстати, как правило, этот же человек ненавидит коррупцию! Это слово на латыни когда то означало ПОРЧА.

На мой взгляд, в откатах есть одна очень недопонимаемая отрицательная сторона. Их надо скрывать. Когда человеку нужно что-то скрывать, его жизненная сила, эффективность, способность общаться и получать радость от жизни резко снижается. На то, чтобы что-то скрывать, тратится внимание, а оно является жизненной энергией. Мир в детстве яркий, красочный, сочный. И по мере того, как человек накапливает разного рода секреты от других, все больше тускнеют краски жизни.

Представьте себе, как неловко двигаться, если тебе нужно скрывать от других штук двадцать разных предметов. С одним то пятном или дыркой тяжеловато. То же самое происходит с человеком при дачe взятки или отката. Его надо скрывать! И чем больше скрываешь, тем меньше становится тебя самого. Уменьшается способность придумывать, мечтать, видеть окружение. Начинает сильнее казаться и мерещиться всякое. Понижается настроение. Возникает критичность и угнетенное состояние. Алкоголь, наркотики, попытки забыться в любовных беспорядочных связях - это достаточно обычноe продолжение этого явления. То, что нужно скрывать, обычно угнетает человека. Он начинает себя виноватить. Помните, как в "Джентельменах удачи": "Шакал я, шакал! У детей батареи украл, бензин мочой разбавлял." Ниже этого по степени деградации имеет место радость безумия: "А я сошла с ума, а я сошла с ума!"

То, что я пишу, не является догадкой или предметом веры, эти явления легко пронаблюдать в обычной жизни. Вы наверняка видели, как иногда на глазах портился характер у человека, а чуть позже выяснялось, что он натворил и скрыл что-то.

В откатах есть еще один интересный минус. Как правило они "пилятся". Я помню, с каким удивлением я узнал, что руководитель, настаивавший на необходимости отката, делил его пополам с получателем. Чисто по Шариковски - 50 на 50. Соответственно, с каждым откатом деградировать начинает два, а иногда и больше вовлеченных в сие таинство.

Надеюсь, что мне удалось донести чуть глубже суть этого милого явления: "откаты". И вам захотелось узнать, а что с этим можно сделать?

Существуют страны, где почти нет коррупции. У нас в стране очень понемногу, но появляется больше людей и владельцев бизнеса, кто не дает откаты или взятки.

Кстати, бизнес - это предпринимательская деятельность приносящая доход. Не уголовная, по определению. Даже Остап Бендер чтил уголовный кодекс. Многие знают, что есть такие компании, как Икея, которые принципиально не платят взяток и откатов.

Так уж получилось, что я много знаю таких. Их количество увеличивается. И на мой взгляд, они герои! Не хуже былинных богатырей, убравших с дорог соловьев-разбойников и разных горынычей. Было у нас в России и смутное время. И нашлись герои того времени - Минин и Пожарский. Справились наши предки и c наполеоновским и с фашистским нашествиями. Шансы всегда есть, даже если они не большие.

Но, на мой взгляд, оно того стоит, чтобы попробовать. К сожалению, начинать что-то менять к лучшему приходится все-таки с себя. Зато так срабатывает. Проверял многократно.

Так как же все таки с этим можно справится? В чем фишка?

1. Всегда есть для каждого человека что-то более ценное, чем деньги.
Если бы это было не так, люди бы не расставались с деньгами.

2. Всегда можно найти способ отблагодорить человека так, чтобы ему не надо было это скрывать.
И, как говорит старая норвежская пословица: "Ты мне почешешь спинку, я тебе почешу спинку".

Приведу всего несколько примеров.

Мой хороший знакомый Валерий Федорович Митякин на заре своего процветающего бизнеса написал письмо Юрий Михайловичу Лужкову.

"Уважаемый Юрий Михайлович, мы хотим вместе с Вами (уже волшебно-умные слова) подарить городу детскую спортивную площадку. Как Вы считаете, куда ее лучше разместить? Со своей стороны, кроме площадки берем организацию ее торжественого вручения городу и широкое освещение в СМИ."

Для многих чиновников освещение в прессе чего-то положительного о них ценнее, чем деньги. Тем более, что жена у Юрия Михайловича на тот момент неплохо зарабатывала.

Один известнейший сейчас банк организовал концерты всемирно известных музыкантов впервые в стране и пригласил разных высоких руководителей страны вместе со своими дамами на это замечательное событие. И, конечно же, на этом еще заработал. Пригласить кого-то на концерт ведь не будет взяткой, это знак уважения.

В музее Зураба Церетели есть две скульптуры в человеческий рост: Юрий Михайлович Лужков в кепке и с метлой, и патриарх Алексий.

Эта техника относится к области Связей с общественностью, не очень понятной и известной у нас в стране.

Для большего разнообразия приведу еще пару примеров.

Один мой знакомый, замечательный предприниматель, подарил всем губернаторам и восходящим звездам эстрады платиновые карточки на 50 % скидку на предъявителя в свой замечательный отель в Сочи.

Другой мой знакомый приглашал мэра своего города в жюри на конкурс красавиц Приморья. Это же тоже не будет взяткой. Просто отдохнет глазами от этих страшных лиц из близкого окружения.

Я могу продолжать приводить примеры еще очень долго. И день рождения на острове Бали, и экспедиция вместе с Макаревичем, и еще куча всяких примеров.

Но гораздо полезнее, если Вы попробуете привести три своих варианта. Что было бы ценнее чем деньги? И это не надо было бы скрывать от других. Надеюсь, что Ваши Варианты будут еще изящнее и красивее. (Если вы вдруг пропустили верхний рекламный блок, вернитесь к нему. Прислав свой вариант "Белого отката", вы сможете получить отличные призы! )

Я не очень надеюсь, что вы после этой статьи сразу станете идеально правильными. Абсолюты не достижимы, но к ним можно приближаться.

И у каждого из нас всегда есть возможнось двигаться или в сторону большей деградации и упадка, или к большей способности и совершенству! Второй вариант, на мой взгляд, будет повеселее.

Еще я понял, что играя на слабости, сам становишься слабее. Усиливая хорошее, сильнее становишься сам.

Махатма Ганди смог освободить свою страну от колониальной зависимости, не занимая никаких официальных постов. Один человек может сделать много, и даже от небольшого Вашего шага в сторону улучшения жизнь многих вокруг станет значительно лучше!

Больших побед!

Владимир Кусакин

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОГРАММА "УСИЛИТЕЛЬ МОЩНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ" (предоставляется индивидуально и исключительно в Москве!!!) 15 - 22 марта 25 марта - 1 апреля 4-11 апреля   Учиться и узнавать новое – это прекрасно! Тем более пройти такой полезный курс, как "УМР". Действительно растет продуктивность по всем направлениям, хочется достигать результата, цели становятся ясными, настроение улучшается. Появляется уверенность в собственных силах и возможности влиять, причем влиять положительно. Пожалуй, стал намного более счастливым и цельным. Исчезли внутренние противоречия. Можно писать бесконечно! Колесников Андрей, Бишкек, ООО "ГлавКом" У вас разбегутся тараканы, появится любовь к жизни и людям, появится цель жизни и Вашего бизнеса. Буров Антон, Новосибирск, ООО "АНК-Респект"   Звоните! +7 495 585 76 93 +7 968 826 04 23

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск серии "Управление компанией и работа с персоналом"
от 13 марта 2013 г

Добрый день, дорогие читатели!

Года два назад я ездила вместе с Владимиром в Махачкалу. Пока он читал семинар, я бродила по этому прекрасному городу. Что интересно, он мне показался одной большой стройкой. А самым популярным обьявлением, которое я видела и на заборах, и на проезжавших машинах, и в окнах домов, было: "Натяжные потолки!" Такое ощущение было, что если они все хором возьмутся за работу, то затянут не только потолки, но и все небо над этой прекрасной горной страной.

Видно у кого-то хорошо пошел этот бизнес и стал тут же бесконечно копироваться всеми кому не лень. А так как входной порог у него не так уж и велик, то он тут же обогнал предыдущего лидера рынка. Перед этим все, кто мог себе это позволить, занимались открытием бензоколонок. Реально, я ни в одном другом городе не видела такого количества заправок на душу населения. Говорят, в Грозном еще круче, но мы туда не доехали!

Сегодняшняя статья нашего постоянного партнера Аллы Борисовны Милютиной, владелицы аудиторской компании "A. White & G. Hedges Audit", о том, как защитить свой бизнес от копирования, реально ли это и всегда ли это необходимо.

Кусакина Мария,
BusinessForward

____________________________________

Украсть идею!

Персонал хочет украсть бизнес. Что делать?

В удивительное время мы живем!. Наткнулась в Интернете на информацию о записи в мастер-группу под названием "Как украсть чужой бизнес и сделать его своим". Мне иногда кажется, что некоторые люди не чувствуют разницы между добром и злом. Они чего-то существенного недополучили в детстве, и это уже не восполнимо. Консультант обещает, заманивая потенциальных слушателей: "Я объясню на конкретном примере, как украсть чужой бизнес и сделать его своим. Разберу риски, которые надо обойти. Дам пошаговый план, как все провернуть". Я начинаю сомневаться, кто инопланетянин – они или я?

Любой бизнес-тренер скажет вам, что проще всего открыть свой бизнес, скопировав чужую успешную идею. Воспользуйтесь хорошей волной! Юрий Мороз, например, рекомендует всем молодым людям, желаюшим открыть свое дело, найти предпринимателей, которые согласятся взять вас на работу без оплаты, но при этом разрешат все время находиться рядом. И перенимая их опыт и умение вести дела, вы научитесь повторять действия, приводящие к успеху.

Да, наверное, это так. Только не получится ли, что вы вырастите себе достойного конкурента? Где гарантия, что набравшись ума-разума, ученик-стажер откроет действительно свой новый бизнес, а не продублирует ваш? От дублирования никто не застрахован, но особенно обидно, если этот бизнес открывает выращенный вами управленческий кадр, пополняя ряды конкурентов.

Вспоминается случай 18 летней давности. Один мой знакомый успешно торговал тогда долгами бывшего СССР. Волшебные были времена! Люди быстро богатели, сколотив миллионные состояния, и также быстро разорялись. Но не все. Некоторые только богатели. И вот мой приятель, окрыленный успехами, на очередной встрече с самым близким другом рассказал последнему о своем финансовом успехе. Друг восторженно отозвался о новом детище приятеля, очень хвалил его за смекалку, ум и сообразительность. Встречались они часто, и успешный бизнесмен всегда делился "фишками"своего бизнеса. Другу же интересно, он так за него переживает!

А через пару месяцев вдруг неожиданно выяснилось, что по такой же схеме, что и мой приятель, долгами бывшего СССР торгует не только мой приятель, но и его самый близкий друг. Между ними состоялся трудный разговор. Знаете, что сказал близкий друг? "Но у тебя же нет монополии на данный вид бизнеса, этим может любой заниматься!" Дa, так -то оно так. Но смог бы друг заниматься этой торговлей, если бы не знал всех нюансов? Ответ очевиден. И вот почти 20 лет некогда очень близкие люди не разговаривают друг с другом и избегают общих компаний! Оба очень богаты. Давно занимаются совершенно разными непересекающимся направлениями в бизнесе. Но давние обиды так и не простили друг другу. И первые миллионы по-прежнему яблоко раздора.

Очень трудно быть арбитром в таком споре. Кто прав? Кто нечестный? Кто неэтично себя ведет? С годами и мудростью все более терпимей начинаешь относиться к разным ситуациям и разным людям. Правда, если честно, круг общения из-за разных неэтичных действий партнеров все сужается и сужается. А так этого не хочется.

Когда я начинала самостоятельное плавание более 20 лет назад, почти каждый месяц у меня увольнялся очередной сотрудник и создавал аналогичную компанию! Как я переживала! Посылала гром и молнии на голову предателю. Опыт и понимание пришли позже. Время все расставило по местам. Где сейчас эти быстро растущие компании, скопировавшие мою схему организации? Их уже нет на карте родины, сгинули. Просуществовали недолго и закрылись. Я всегда говорю, что мало знать систему движения, надо еще уметь делать фокус. Поначалу на заре становления компании воровали, помимо идеи, клиентов, которые плохо лежали. Сегодня, с ростом профессионализма, украсть моего клиента практически невозможно. Так как он пришел на меня и никуда от меня не уйдет, если я сама не начну его недобросовестно обслуживать. А в былые годы такое бывало. В настоящий момент моя голова абсолютно свободна от таких переживаний. Перестаешь об этом думать, и высвобождается очень много энергии, которую можно направить на что-то хорошее, а не на борьбу с ветряными мельницами.

С другой стороны, я оказываю индивидуальные услуги и у меня штат помощников. Можно и так охарактеризовать мою деятельность. "Я и приставные руки". А что делать тем, у кого товарный проект? Там ситуация намного сложнее.

Один мой клиент импортирует узкоспециализированную копировальную технику. Дела шли очень хорошо, стали открывать филиалы на просторах бескрайней родины. Владельцу было уже тяжело управлять такой большой компанией. Он нанял исполнительного директора. Рисковать не стал, опросил всех знакомых, и кто-то порекомендовал ему очень хорошего молодого парня. Он оказался действительно прекрасным управленцем, и с его помощью дела стали идти еще больше вверх, еще больше филиалов и еще больше доход. Мой клиент стал расслабляться и чуть больше отдыхать. Наконец-то сбылась мечта о саморазвивающемся бизнесе! Как он мне говорил: "Главное - правильно подобранные кадры!" Оставалось только верить и завидовать.

Но интенсивный рост продолжался не долго, в течение года. Да, выручка и дальше продолжала расти, но уже не такими темпами. Молодое дарование объясняло шефу, что это естественное положение на рынке. Гром грянул среди ясного неба, когда один из преданных сотрудников решился самостоятельно прийти к владельцу (старожил, вместе начинали, один из первых сотрудников) и поделиться своими сомнениями. От старой команды почти никого не осталось. Новый исполнительный директор уже давно уволил под разными предлогами старую гвардию, другие сами ушли. Фактов у него не было, но были ощущения нечистоплотности нового руководства. Мой клиент серьезно задумался.

По факту оказалось, что рекомендованный знакомыми директор открыл параллельно еще одно юридическое лицо, с которым заключил дилерское соглашение, и с огромными скидками отгружал ему большую часть продукции. А уже потом этот дилер по рыночным ценам продавал реальным покупателям. Т.е. клиенты звонили в офис, а им выставляли счета на оплату и заключали договора с новоиспеченным дилером. Причем делалось это руками тех же самых менеджеров по продажам, которые официально трудились в основной организации.

Жаль, конечно, недополученного дохода за эти годы. Но, на мой взгляд, страшнее другое. Ведь теперь, чтобы существовать дальше, необходимо было полностью сменить команду. Люди, позволившие себе столь неэтичное поведение, вряд ли когда-нибудь будут лояльными. И уже никогда не будут честными. Так из-за отсутствия должного контроля рушится бизнес.

Пишу и думаю, сколько же я знаю таких страшных историй? Страшно даже сказать сколько. Ко мне крайне редко приходят поделиться радостью. В основном ищут встречи со мной, когда случается какая-то проблема. Вот и получается, что я кладезь ужастиков.

Другой мой клиент, имея хорошо налаженный геофизический бизнес, в один прекрасный день решил вложиться в разработку компрессора по перекачке газа. Он привез из глухой провинции двух перспективных ребят. Купил им по квартире, построил лабораторию, позволили им нанять дополнительно соответствующий персонал. Полностью финансировал проект. А когда через два года, предприятие реализовало задуманное, оказалось, что молодые ученые зарегистрировали патент и полезную модель не на компанию, в которой они трудились все эти годы и которой всем обязаны, а лично на себя. Квартиры были куплены за наличные и оформлены в собственность ученых. Официальные претензии предъявить было невозможно. А ведь моему клиенту эти люди казались совсем беспомощными, не приспособленными к жизни, далекими от бизнеса.

Еще одна история, и все. Успешная компания с многочисленной сетью филиалов по стране. Владелец заподозрил неладное в одном из городов. Объявил всем, что уезжает на лечение в Германию, и ушел в отпуск. А сам с доверенными людьми полетел в город, где дела шли плохо, и провел ревизию. Вызвали полицию, уличили управляющего филиалом в воровстве. Но официального хода делу не дали, так как многое было за кэш, и неизвестно кто бы был обвиняемым - владелец или управляющий филиалом. А этот управляющий создал аналогичную компанию в этом городе, сам закупал продукцию у тех же самых импортных поставщиков с тем же самым персоналом. И когда все вскрылось, просто ушел с полностью готовой командой в свободной плавание. Больше интересы нашего владельца не представлены в этом городе.

Что объединяет эти истории? Отсутствие должного контроля и белого учета.

В России существует закон "О коммерческой тайне". Почти все, что нам дорого, можно отнести к коммерческой тайне. То есть нельзя просто сказать, что база данных клиентов является коммерческой тайной. Ее нужно охранять, то есть определить перечень информации, составляющей коммерческую тайну, ограничить доступ к коммерческой тайне, путем установления порядка обращения с этой информацией и контроля за соблюдением такого порядка, вести учет лиц, получивших доступ к коммерческой тайне; нанести на материальные носители (документы) гриф "Коммерческая тайна" с указанием наименования и места нахождения фирмы.

Если вы соблюли эти требования, то сможете требовать и от работников, и от партнеров не разглашать эту информацию, можете требовать компенсации убытков в случае разглашения. И уже были прецеденты, когда компании наказывали в судебном порядке своих сотрудников, использовавших после увольнения скопированные базы.

Люди так устроены, что если им прямо не сказали, что это нельзя, то любое сомнение они трактуют в свою пользу. Если в договоре клиенту не написать и устно ему не подтвердить, что ему запрещено переманивать сотрудников и предлагать им вознаграждения "мимо кассы", то они будут это делать. Поэтому не стесняйтесь – пишите, говорите.

Ведите всю свою базу клиентов и поставщиков (иную информацию) через компьютер, который подключен к серверу с функцией независимого сохранения информации с любого компьютера сотрудника. Таким образом, вся информация с компьютера сотрудника будет в автоматическом режиме сохранена на сервере, и Вы можете в любой момент получить к ней доступ, т.к. стереть информацию сотрудник может только со своего компьютера, а не сервера.

Введите систему еженедельных отчетов о работе сотрудников. Из отчетов Вы будете знать с кем происходит общение сотрудника, с кем наиболее интенсивно и т.д.

Защищайте информацию в электронном виде, если считаете, что ее распространение может нанести вам ущерб. Не нужно защищаться от хакеров, это дорого и редко того стоит. Редко встречаются сотрудники, которые бы не скопировали на прежней работе все, что им кажется может пригодиться на новом месте. Люди просто подключают флэшки и копируют, или посылают файлы или архивы по электронной почте. Почитайте, что в Интернете пишут профессионалы, и примите элементарные меры безопасности. Например, ограничить исходящий трафик, сигнализировать о копировании на флэшки, запретить скайп (через него можно послать любые файлы). Вы не отследите всего движения информации, но достаточно отчитать одного сотрудника за копирование и у остальных пропадет ощущение полной безнадзорности.

Храните все наиболее ценные документы (уставные, договоры и т.д.) только в определенных подразделениях, например в юридическом отделе, которые в свою очередь, получают их по акту. Они же делают необходимое количество копий этих документов для других отделов. Кроме того, не поленитесь, и сделайте скан всех документов, и тогда оригиналы можете хранит у себя в сейфе и выдавать их, при необходимости, только для нотариального заверения, а сканы могут печатать все в необходимом количестве.

У клиентов часто создается впечатление, что сотрудники, которые ими непосредственно занимаются (например, менеджер проекта, персональный менеджер, консультант, мастер-приемщик по ремонту телевизоров) - это те люди, которые и делают для них продукт. Обращайте их внимание, что продукт, который получает клиент - это плод коллективного труда. Даже если это действительно результат работы одного человека, замечайте, что именно система контроля позволила добиться такого высокого качества. Держите связь с ключевыми клиентами, позвоните и спросите как дела, что не устраивает, и отреагируйте на замечания, чтобы клиент видел, что без вас дело бы не двигалось, или двигалось не туда.

Готовых рецептов на все случаи жизни не существует. Думаю, что человек, достигший в своем бизнесе успеха понимает, что именно у него могут украсть и сколько это ему будет стоить. Поэтому лучше своевременно предпринять необходимые профилактические меры, чтобы этого никогда не случилось.

Успехов вам и процветания!
Милютина Алла Борисовна
Р.S. Если у вас остались вопросы по прочтении статьи, пишите –BOSS@whaudit.ru
Аудиторская компания "A. White & G. Hedges Audit"
Тел.: 8(499)238-10-80

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск "Цитата по четвергам" от 14 марта 2013 г

Добрый день, дорогие читатели.

Вот бывает иногда такое чувство, что что-то идет не так, а что именно - непонятно. Свербит где-то червячок сомнений... Оглянитесь вокруг. Посмотрите, есть ли области в вашей жизни, в которых вы чувствуете себя неуверенно? Вот именно здесь вам и не хватает... ДАННЫХ!

Специалист компании BusinessForward
Мария Кусакина

_______________________________________

"Между прочим, только ложь может заставить человека испытывать беспокойство. Для этого необходима чистой воды ложь. Люди начинают испытывать беспокойство либо из-за отсутствия данных, либо из-за ложных данных…" Л. Рон Хаббард Серия лекций "Мысль, эмоция и усилия" "Ощущение надежности и безопасности положения отсутствует, когда нет знания. Ощущение безопасности - это исключительно результат знания." Л. Рон Хаббард Книга "Проблемы работы"

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск "Притчи по субботам" от 16 марта 2013 г

Добрый день, дорогие читатели.

Всю эту неделю страна ела блины, праздновала масленницу... Завтра православные будут отмечать прощенное воскресенье.

Мне кажется, что независимо от конфессиональной принадлежности, каждый из нас должен уметь прощать. И, в свою очередь, стараться не допускать ситуаций, чтобы прощать потом пришлось вас. Вспомнилось по этому случаю небольшое стихотворение Андрея Дементьева. Я думаю, оно вполне заменит нам сегодня притчу.

Кусакина Мария
BusinessForward

____________________________________

Я этой истиной избитой
Кого сумею поразить?
Слова, рожденные обидой,
Не торопись произносить.

Не торопись обидеть друга
Несправедливостью своей,
Загнать его внезапно в угол,
Хоть он нисколько не слабей.

Он просто чуточку добрее.
Он молча ярость переждет.
И чем остынешь ты скорее,
Тем горше будет твой отход.

И стыд тогда в тебе проснется.
С ним расставаться не спеши.
А друг лишь грустно усмехнется.
Как слезы, кровь смахнет с души.

Андрей Дементьев, 1986 год