Выпуск серии "Управление компанией и работа с персоналом" от 28 апреля 2014 г
Дорогие друзья!
Владимир Ильич сейчас находится на обучении в Европе, и у него очень напряженный график. Поэтому в ближайшее время он не сможет писать новые материалы. Но! Это дало нам нам возможность опубликовать статьи наших директоров представительств, приятно представлять вам новых людей.
Вы уже получили несколько статей Сергея Шушина из Ростова-на-Дону. Теперь хочу предложить вам статью нашего представителя из Одессы Александра Варламова. Он большой специалист в области командообразования. Ведь одно из основных направлений деятельности BusinessForward - это именно помочь владельцу создать настоящую команду.
Этому, кстати, посвящены и корпоративные тренинги, которые мы сейчас начали предоставлять в компаниях наших клиентов. На старте этой программы корпоративных тренингов их предоставляет Илья Кусакин. Подробнее об этом в верхнем рекламном блоке (нажмите на картинку!)...
Мария Кусакина
BusinessForward
____________________________________
Вечерние мысли о командном строительстве
![]() |
|
Сейчас модно говорить - "мы команда", даже если на предприятии работает 200 человек. Или командой называют отдел продаж, сотрудники которого между собой конкурируют.
Давайте разберемся, когда и как из группы людей, которые работают в одном помещении, можно сделать "Команду", и нужно ли этим заниматься? Что отличает команду от не команды? Какие действия руководителя затрудняют, а какие облегчают создание команды?
Во-первых, у команды есть общая цель, все работают на один (общий) результат.
Во-вторых, члены команды разделяют ответственность за достижение этого результата.
В-третьих, сотрудники нуждаются друг в друге при достижении цели. Они взаимозависимы. Им приходится согласовывать свои действия при работе для достижения результата.
И, в-четвертых: премию за результаты получает каждый член команды.
|
И только тогда возможно получить общий результат, который будет гораздо больше, чем была бы сумма результатов каждого в отдельности. Наглядный пример команды можно увидеть в коллективных видах спорта, таких как экспедиция к Северному полюсу.
Каждый участник экспедиции имеет общую цель - дойти до полюса.
Каждый из группы отвечает за себя и "того парня". Безответственные действия способны сорвать экспедицию сразу всем её участникам.
Дойти до финиша они могут только вместе. Или все идут вперед, или возвращаются ни с чем назад. Идут они по одному маршруту, а не каждый своим и живут в одной палатке. Если у одного сломалась лыжа, то остальные помогают в ремонте в меру своих возможностей (одни клей готовят, другие отверстия сверлят, третьи чай заваривают).
Если они доходят, то радость победы (а также медаль, грамоту, кубок и прочее) получает каждый член экспедиции.
Возникает вопрос - а нужна ли нам команда? Работают ли наши сотрудники на достижение общей цели, или цели у каждого свои? Распределены ли обязанности? Обязательно ли сложение усилий сотрудников, или они могут работать и в "автономном режиме"? Нужна ли нам дисциплина и взаимная координация действий?
Реалии бизнеса, которые часто препятствуют созданию команды такие:
У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план работы, поставленный руководителем. При чем, при реализации данного плана возможна конкуренция с другими сотрудниками. Например, поставка одним региональным дилером своего товара на территорию другого регионального дилера для выполнения собственного плана.
За недостижение планируемых результатов несет ответственность один из сотрудников, например - руководитель отдела, или только тот сотрудник, чей индивидуальный план выполнен хуже других. Возможно также, что результаты у каждого свои и тогда работает принцип "каждый сам за себя" и "моя хата с краю".
При независимых отношениях, каждый сотрудник несет ответственность только за свой участок работы, например, торговые представители, бухгалтеры. В этом нет ничего плохого или предосудительного. Но может дойти и до смешного, как у Жванецкого: "К пуговицам претензии есть? А к карманам?". По отдельности претензий нет, но все вместе дает отрицательный результат. Например, отдел продаж набрал ряд заказов, а отдел поставок из-за перегрузки линии выполнить полученные заказы не успевает. Вроде бы никто и не виноват, но в результате недовольный клиент уходит к другим, более обязательным поставщикам.
В конце отчетного периода или в конце проекта премируются избранные. Как вариант, не премируется никто, или премия "от обратного" - некоторые штрафуются.
На наш взгляд, процесс создания команды станет намного проще, если:
Изменить систему планирования работы подразделения. Результат один для всех, общий план достижения результата делится на индивидуальные планы для каждого сотрудника, которые увязываются между собой.
Применять принцип ответственности в работе: "Один за всех, все за одного", то есть, недостижение результата одним - недоработка каждого члена команды. Хорошим способом применения данного принципа является проведение общих собраний с отчетом каждого сотрудника о проделанной работе на своем участке. Таким образом, если у одного из сотрудников в настоящий момент наблюдается повышенная загруженность, остальные в меру своих возможностей приходят ему на помощь.
Распределять задания так, чтобы сотрудники работали взаимозависимо и распределяли ответственность между собой. Тогда возможен переход от "я сам" к принципам взаимовыручки и поддержки. Например: "Сергей и Ольга, займитесь вместе подготовкой базы данных наших клиентов?".
Здесь также важен кадровый резерв в команде - перекрестная подготовка специалистов для того, чтобы темпы работы подразделения не снижались при болезни или отпуске одного из сотрудников.
Правильно построить систему премирования. Важный педагогический принцип: за какой результат человека хвалишь, тот результат чаще всего он старается воспроизвести. Если переложить на финансовые отношения: "за что премируешь, то чаще и получаешь". Премия должна зависеть от результатов труда всей команды, а не только каждого участника в отдельности. Она должна быть достаточно большой, чтобы привлекать сотрудников, то есть, премию в 30 гривен в конце года сотрудники сочтут скорее насмешкой, чем стимулом.
Кроме того, необходимо также уделить внимание таким аспектам, как частота выплаты премий (чем меньше разрыв между концом работы и выплатой, тем эффективнее) и наличие понятной каждому сотруднику связи между премией и производительностью.
Еще одним важным направлением системы премирования, которым в настоящее время многие фирмы, к сожалению, пренебрегают, является нематериальное поощрение, Это и забытые давно отгулы, похвальные грамоты, вымпелы и письма, присоединенные к личному делу, и корпоративные мероприятия (шашлык на природе, поход в кино или театр на премьеру долгожданного спектакля). Обучение за счет компании - также достаточно сильный стимул, особенно если сейчас зима, а семинар проходит 4 дня в Таиланде или Египте. Также, если у компании есть корпоративное печатное или интернет - издание, в нем могут освещаться успехи подразделения. На наш взгляд, такой PR придаст вес команде, усилит поддержку руководства и увеличит самооценку каждого сотрудника.
В заключение хочется сказать, что создание команды и "большое коллективное счастье" - это не одно и тоже. Не стоит думать, что как только из просто отдела вы начнете создавать команду, все ваши сотрудники сразу станут счастливы. Как у Стругацких "И пусть никто не уйдет обиженным".
Так, скорее всего не будет. Счастье - эмоция. И управлять ею - манипуляция.
Для результативной совместной работы люди необязательно должны нравиться друг другу, просто им нужно уметь абстрагироваться от собственных разногласий для достижения единой цели.
Ведь: ВМЕСТЕ КАЖДЫЙ ДОСТИГАЕТ БОЛЬШЕГО!
Варламов Александр
Президент представительства БизнесФорвард в Одессе
Генеральный директор ""ОЛИМПИЯ, Центр Активного Отдыха""
Фрaншиза от BusinessForward
![]()
|
