Саморазвивающийсябизнес. Счегоначинаетсяпостроениеотделапродаж?

Рассылка для руководителей и владельцев компаний

Саморазвивающийся бизнес

Выпуск серии "Продажи, продвижение и маркетинг"
от 14 апреля 2014 г

Добрый день, дорогие друзья!

Сегодня мы начинаем для вас серию статей, посвященных продажам. Написал их для вас президент компании BusinessForward Юг Сергей Шушин. Он создал великолепную команду продавцов, которые организают самые успешные семинары наших лекторов в Ростове-на-Дону, Краснодаре и Ставрополе. Сам Сергей впитал в себя командный дух с детства, профессионально занимаясь греблей, участвуя и побеждая в соревнованиях мирового и олимпийского уровня. Представляете этот волшебный коктейль из намерения и профессионализма?

Кстати, скоро состоятся семинары Сергея Шушина "КАК СОЗДАТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНУЮ КОМАНДУ ПРОДАВЦОВ". Ждите анонсы!

Кусакина Мария,
BusinessForward

____________________________________

С чего начинается построение отдела продаж?

За последние 10 лет ситуация на ранке очень поменялась. Если раньше на одну компанию было 100 покупателей, то сейчас на одного покупателя 100 продавцов. Чтобы сегодня компания процветала и была жизнеспособной, в ней должен быть построен сильный отдел продаж. Но отдел продаж, как и любой другой отдел, должен состоять из сотрудников и руководителя. И наличие обученного руководителя является ключевым фактором в успехе всей команды. Сделав опрос 100 компаний, мы выяснили, что отдел продаж построен лишь в 60, а руководитель имеется лишь в 25. Выясняя, как действует руководитель, мы обнаружили, что чаще всего он продает сам и приносит 80% дохода компании, а остальные продавцы приносят всего лишь 20%. Получается, что руководитель совершенно им не является! Он такой же продавец, как и все остальные, только он хорошо это делает. И здесь есть ловушка: весь отдел продаж завязан только лишь на одном человеке, и если он уйдет из компании, то как такового отдела и не будет! Все рухнет, и компанию ждет сложная ситуация.

Выясняя почему так происходит, мы обнаружили 2 главных фактора:

1. Условия заработной платы не мотивируют его на развитие группы;

2. Он вообще не может руководить, нет этой способности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

1. Условия заработной платы, когда руководитель получает % от личных продаж, в корне не правильны. Он замотивирован на личные продажи, а не на развитие группы, а это является преступлением! Руководитель отдела продаж может продавать только для того, чтобы вести ключевых клиентов компании, не терять навык в продажах, помогать продавцам в выполнении плана, особенно когда есть сложная ситуация. Но получать свою зарплату он должен только от продаж своих сотрудников. Иначе ему нет смысла заниматься развитием группы.

Он профессионал, он классно продает и это его конек. Он получает большую зарплату и вообще не парится, что там происходит с другими. Поменяйте мотивацию и поставьте ему % от продажи его сотрудников, и тогда у него не будет других вариантов, как только начать работать со своими людьми и развивать их.

Опасность может быть в следующем: когда Вы резко поменяете условия, то он может уйти, и вы потеряете хорошего продавца. Как поступить? Обсудите с ним, что вы даете ему 3 месяца на то, чтобы он продолжал сам продавать и постепенно уделял все больше и больше внимания на развитие группы. Например, сейчас время на его личные продажи занимает 80%, а на развитие группы всего 20%, через месяц 60/40, еще через месяц 40/60 и т.д. К концу срока его сотрудники значительно подрастут и начнут приносить существенно больше денег, и тогда можно менять мотивацию. Это будет плавным переходом, и он не будет разрушительным.

2. Чтобы проверить способности руководителя руководить, нужно проверить его способности что-либо организовывать. Объявите генеральную уборку и назначьте его старшим, дав в подчинение людей. Если он руководитель от природы, то он раздаст всем задание, поставит всех на свои места, и люди будут работать, а он их координировать. Если он не является руководителем, тогда он будет всю работу делать сам, а остальные будут стоять в стороне. Тогда это просто исполнитель, но, опять же, при этом он может быть отличным продавцом.

Если вы обнаружили, что руководитель не является руководителем, т. е. у него нет результата как у руководителя, то его нужно вернуть снова в продавцы. Но тут есть опасность потерять его, так как не всем людям хочется понижаться в статусе. Таким образом за 5 лет мы потеряли более 20 толковых исполнителей! Чтобы понижение было безболезненным, а вы не потеряли сотрудника, нужно обсуждать варианты событий перед тем, как вы его назначите на должность исполняющий обязанности руководителя. Вы должны добиться согласия в том, что если он не справится, тогда он снова перейдет в продавцы. Обычно это срабатывает и все проходит гладко.

Вот еще важный момент: совсем не обязательно чтобы руководитель был лучшим продавцом, но при этом он должен хорошо разбираться в этом и показать результат в продажах, он должен быть продуктивным. Не все выдающиеся тренеры были величайшими спортсменами! Некоторые были просто хорошо ознакомлены с этим видом спорта.

Из моей практики это две основные вещи, влияющие на развитие отдела продаж. Остальное тоже немаловажно, и к этому остальному относятся знания и компетентность руководителя. Одно не может существовать без другого, но рассмотренные два пункта идут первыми в построении отдела продаж!

Сергей Шушин
Президент компании BusinessForward Юг