| Выпуск серии "Продажи, продвижение и маркетинг"
от 12 июня 2013 г
Добрый день, дорогие читатели!
Пока мы плавали по Волге, наше отделение по работе с представительствами вовсю работало. Много откликов пришло на видео-выпуск о нашей системе франчайзинга, и кое-кто уже даже начал сотрудничество с нами. А еще руководитель отделения распространения BusinessForward Александр Никитин успел написать для вас статью из жизни отдела продаж, поделившись собственным опытом.
Кусакина Мария
BusinessForward
____________________________________
Как умирают отделы продаж
Добрый день, дорогие читатели!
Сегодня я хочу поделиться с вами одной интересной историей из своей жизни. Когда эти события происходили, я еще не был знаком с компанией Бизнесфорвард и не знал, что такое лидерство, и какими должны быть настоящие лидеры. Эти события произошли в 2003 году, когда я работал в отделе телемаркетинга (отдел, занимающийся продажами исключительно по телефону) одного из крупнейших на тот момент российских банков. Этот банк тогда гремел по стране и набирал нешуточные обороты за счет удачного маркетингового хода - кредитная карта в конверте с доставкой бесплатно каждому добросовестному клиенту.
|
|
![Aleksandr Nikitin]() |
Идея хода была простой: человек брал кредит в магазине, выплачивал его без просрочек платежей, а банк присылал ему кредитку в подарок. Хочешь - пользуйся, не хочешь - не пользуйся. Пока карта лежит, проценты не начисляются. Для того, чтобы взять кредит, клиенту достаточно было позвонить в банк и активировать карту, пройдя несложную систему идентификации.
Наш отдел телемаркетинга занимался тем, что при активации карты предлагал людям подключить различные услуги банка - страхования по кредиту, смс-уведомления или электронный доступ к счету. Наш отдел насчитывал около 200 человек. Он делился на 3 смены - две смены работали полный день 2 через 2, в каждой смене было примерно по 50 продавцов. А третья смена состояла в основном из студентов, и график был гибкий. Главное, чтобы получалось работать 40 часов в неделю. Руководителем нашей смены была Татьяна - молодая неопытная девушка, думающая о том, как бы удачно выйти замуж. Руководителем одной из смен 2/2 была жесткая женщина Елена - про такую в народе говорят "ломом подпоясанная". У нее за спиной было много тренингов, МВА и непреодолимое желание построить карьеру в свои 40. Если было
нужно, она не скупилась на то, чтобы идти по головам.
Так получилось, что еще во время обучения и стажировки в банке у меня появился интерес к продажам и переговорам. Я ночами штудировал книжку за книжкой. Еще тогда я понял, что разговором управляет тот, кто задает вопросы. За соседним со мной рабочим местом сидел мой коллега по смене - Андрей. Он уже тогда подавал надежды стать талантливым финансистом. Андрей на момент моего прихода в отдел телемаркетинга писал диплом на тему финансов и планировал стать бизнес-аналитиком. Кстати, через 3 года после этой истории он реализовал свою цель и стал ведущим аналитиком одной известной инвестиционной компании и периодически стал мелькать на экранах финансовых передач. Но тогда у нас у всех была одна задача - продавать. И продавать много!
Как только проект по продаже услуг к кредитным картам был согласован и утвержден, мы начали его продавать. Была и система мотивации, за каждый подключенный договор страхования полагалась небольшая премия. Для того, чтобы увеличить продажи, руководство отдела запустило игру на лучшего продавца. Запустило, но не объявило. Сотрудники продавали вяло - продукт был новый и не очень понятный. А мне все время было интересно применить в разговорах то, что я почерпнул из книг. В конце месяца выяснилось, что я стал лучшим продавцом из отдела в 200 человек, заключив за месяц 300 договоров.
Тогда же была объявлена игра. Лучшему продавцу месяца вручали сувенир, а вот лучший продавец квартала получал премию в 500 долларов. На тот момент это была средняя заработная плата менеджера в Москве. И игра началась! Появился азарт. Я уже не просто пробовал разные техники в продажах, а смотрел - какая из них приводит к сделке быстрее и старался использовать именно ее. Тогда же мы с Андреем устроили мозговой штурм и написали скрипт продажи.
Скрипт - это описанная последовательность фраз, выучив которую продавец может продавать как робот. Наш скрипт занимал примерно пол страницы формата А4. Все преимущества продукта были расписаны по новейшим технологиям продаж, а непонятные банковские термины заменены на понятные и доступные слова. Скрипт работал на УРА! Результаты воистину впечатляли: среднее время продажи у меня составляло 4 минуты 56 секунд. При этом статистика продаж впечатляла - 96 из 100. У Андрея примерно такие же.
Когда Татьяна ушла домой, мы с Андреем провели после работы собрание ребят из своей смены, на котором обучили всю смену нашему скрипту, чтобы все ребята могли много продавать и получать высокую зарплату. При этом, средний показатель лучших продавцов из смены Елены составлял примерно 65=70 из 100 и даже меньше при существенно большем времени проведения переговоров. Я начал делать по 60-70 сделок в день, шаг за шагом идя к заветной цели - лучший продавец квартала. А оттуда уже и в руководители рукой подать. Мечты захлестывали воображение, а зарплата, вдвое превышающая зарплату моих друзей и их родителей, добавляла самоуверенности и внимания красивых сокурсниц. Через 5 месяцев работы купил свою первую машину.
Однако Елена, старшая смены 2/2, явно была не согласна с таким ходом дел. Она понимала, что ее карьера явно не пойдет наверх, если лучший продавец квартала будет не в ее смене. Она провела собрание своих продавцов и сказала, что ей все равно как, но лучший должен быть именно в ее смене.
Хочу заметить, что в банке использовалось программное обеспечение, так что каждый телефон, звонивший в банк, сразу обрабатывался компьютером, в результате у продавца сразу открывалась карта звонившего клиента. При подключении продаваемой услуги ставилась галочка, и компьютер считал продажу в статистику продавца. В программном обеспечении банка была одна оплошность, в результате которой можно было открывать карту любого клиента поставить туда галочку самому.
Конечно, все разговоры шли под запись, и согласие клиента на подключение услуги записывалось на аудио, поэтому, если с клиентом не поговорили и не получили его согласие, то ставить галочку в программе было нельзя - за это бы сразу уволили. Смысл в том, что продавцы из смены Елены не ставили галочку, а записывали номера карт согласившихся на подключение услуги клиентов. Потом они отдавали эти номера одному конкретно выбранному продавцу, из которого решили сделать лучшего, и он заходил в карты клиентов после работы, ставил им галочки на подключение услуги, и вся статистика считалась ему.
Тот результат, который я делал один, ребята из другой смены делали вчетвером. Мы заметили такую нечестную игру и обратились к старшей своей смены - Татьяне. При этом про лазейку и мы, и Таня знали. Ребята даже подходили ко мне и предлагали сделать так же. А что, если каждый мне по 5 клиентов отдаст, ни от кого не убудет. Но Татьяна запрещала. Она побоялась связываться, пообещала нам, что все равно потом будет проверка и победит тот, кто играл честно. Проверки в итоге не было, и все лавры ушли в другую смену.
Так повторилось два раза подряд. Забыл сказать, что по зарплате был установлен потолок. Он равнялся четырехстам сделкам в месяц. Лучшие продавцы тогда делали по 700-800. После второго подряд поражения я решил, что нет смысла соревноваться и работать почти без перерывов, если ты не победишь в честной борьбе. Я стал чаще ходить курить и делать ровно 401 сделку. Так же поступили все ребята из нашей смены, в результате чего продажи нашей, то есть самой большой по количеству продавцов смены, упали почти вдвое.
Банк поменял руководство нашей смены, а потом и руководство отдела, но это тоже не помогло, так как сотрудники больше не верили тем, кто должен был вести их за собой. Банк решил применить систему штрафов, и тогда все мы дружно начали писать заявление на увольнение. Многие ребята из нашей смены тогда уже дописывали дипломы и готовы были работать по специальности. За три месяца из 200 человек осталось 40, а руководителю крупного департамента, в который входил наш отдел, пришлось уйти в отставку. Сейчас почти все мои приятели по студенческой смене занимают руководящие посты в различных средних и крупных компаниях. Мы периодически общаемся и без злобы вспоминаем те веселые годы.
Если проанализировать случившуюся ситуацию со стороны, то, конечно, можно делать виноватыми Елену и Татьяну. Но каждую из них можно понять. Каждая преследовала свою цель. На самом деле прежде всего в этой ситуации было виновато руководство банка, устроив игру между своими продавцами.
По статистике 90% компаний вообще не устраивают игр для своего персонала. А оставшиеся 10% устраивают игры именно на лучшего продавца/сотрудника. И такие игры часто приводят к развалу отдела продаж, так как выиграть в нее могут 1-2 лучших продавца, которые начинают соревноваться друг с другом, причем не всегда в честной борьбе. Появляется разлаженность коллектива на противоборствующие команды, закулисные игры, интриги, вредительство. Самым губительным является то, что не лучшие, но хорошие продавцы уходят, понимая, что им никогда не выиграть в этой игре.
То, что нужно делать в действительности - это создавать игры для всего отдела продаж, как для единой команды. Игры, в которых каждый получит награду только тогда, когда победит вся команда. Такие игры сплачивают коллектив, появляется взаимопомощь. При этом ваши сотрудники сами выдавят из коллектива не средних и лучших, а худших сотрудников, которые ничего не могут произвести, а только являются балластом. И именно такие игры создают владельцы бизнеса, являющиеся настоящими лидерами, и понимающими законы мотивации и демотивации своего персонала. Ведь лидер - это не тот, кто кидается налево и направо своими достижениями, а тот, кто умеет создавать команды, умеет мотивировать людей на достижения побед. Знает, что демотивирует его сотрудников, как определить демотивированных сотрудников и помочь
им снова начать получать результаты и удовольствие от работы. Тот, кто умеет точно и быстро определять людей, разваливающих коллектив изнутри. Тот, кто умеет позиционировать свою компанию на рынке, и кто умеет справляться с черным пиаром, созданным конкурентами, и мешающим сотрудникам достигать результатов.
Каждый владелец бизнеса просто обязан знать инструменты управления, используемые настоящими лидерами, поскольку именно от вас - создателей бизнеса зависит, как сложится судьба ваших сотрудников, за будущее которых вы взяли ответственность.
Александр Никитин
Эксперт компании BusinessForward
|
Ежегодно я 1-2 раза читаю небольшие семинары в Москве на собраниях WISE. Кто еще не в курсе, это сообщество бизнесменов, применяющих у себя в компаниях технологию управления Л. Рона Хаббарда.
Собрания эти проходят каждую третью среду месяца. В июне, как вы уже поняли, на собрании буду выступать я. В планах рассказать следующее:
1. Простые способы увеличения дохода.
2. Как правильно действовать на сжимающемся рынке?
3. Как увеличить доход в кризис или не сезон?
4. Работающая система мотиваций.
5. Что влияет на доход сильнее всего или самое важное от чего зависит доход?
На семинар приглашаю всех интересующихся познакомиться, и не только со мной, но и с другими интересными людьми, ну и, конечно, поближе с технологией управления. Скучно не будет!
Итак, 19 июня в Москве в 19-00. Место сообщу в следующем выпуске, куда-то видно решили перебраться, тесно становится. Или узнавайте по телефону +7 (926) 545-83-67. Вся остальная информация в рекламке!
Владимир Кусакин
|
|
|
